La misión de los líderes es formar y coachear

Decir haciendo es un estilo de gerenciar y coachear

Peter Drucker, uno de los padres del Management, decía que gerenciar es obtener resultados a través de la acción voluntaria de terceros. Toda persona que ocupe una posición donde posea injerencia sobre personas, debe tener presente que la mejor forma de crear liderazgo positivo, es generando respeto en su entorno, con su equipo de trabajo, pares, superiores y mercado en general.

Debe predicar con el ejemplo, partamos de la premisa que el respeto es una actitud. Uno, desde el lugar que ocupe, debe preocuparse por hacer más y decir menos. Debe mostrar como pretende se hagan las cosas y entender que debe proponer: no obligar. Desde esa base, el colaborador podrá aportar su visión, su experiencia y generará valor.

No debemos olvidar que estamos trabajando con personas que desean desarrollarse y más allá del pensamiento individual que uno posea, debe entender que el éxito se basa en hacer colaboradores exitosos. Esa es nuestra misión como líderes. Esa será la manera de poder conducir equipos hacia el alto rendimiento.

El liderazgo del ejemplo puede verse no sólo en el management, también en algunos deportes y hasta en la política. Conceptos como la disciplina, el orden, la táctica y estrategia, son necesarios para triunfar en ámbitos del deporte, así como en la vida personal.

Analicemos los deportes que se practican en equipo, al igual que en las empresas. Utilicemos el rugby y el futbol:

• En ambos casos el capitán es elegido por los jugadores. 
• Ese capitán no sólo es responsable por todo lo que ocurra dentro de la cancha, se extiende también fuera de ella. 
• Siempre corre más que el resto, tacklea a más rivales, llega primero a cada entrenamiento, comunica a cada uno lo que espera de él y muestra el camino, realizando siempre un esfuerzo mayor.

La función de ese capitán es generar compromiso entre sus jugadores, transmitirles que deben esforzarse al máximo por los otros jugadores y hacerles entender que sin ellos, no hay posibilidades de alcanzar ningún éxito. Son parte de un equipo.

En una empresa, en cambio, los empleados no eligen a sus jefes, sino que se los asignan. Para que una persona haga lo que le piden de manera convencida, debe poder confiar en su manager, verlo como referente, sentir que es "su" capitán, que dará más que él y que por eso puede exigirlo.

Un buen líder debe saber trabajar bajo presión, tener reacción rápida y capacidad para comunicar conceptos claros, concretos y alcanzables. Es deseable que pueda cuantificar los objetivos a los que espera lleguen sus equipos (aplica a cualquier área dentro de una organización). Jamás debe dejar de darse feedback.

¿A que nos referimos cuando hablamos de "experiencia"?

En resumidas palabras, podemos decir que es común relacionar experiencia, con una persona que posea varios años haciendo lo mismo . Generalmente, se asume que el haber hecho algo durante un tiempo determinado, nos dará como resultado a alguien que lidere desde su experiencia. Error!

Es de suma importancia el saber comunicar mediante el ejemplo y no sólo limitarse a quedarse con haber tenido los años de experiencia en un rol o posición determinada.

El mercado, por ejemplo, ofrece cursos de formador de formadores. Estos consisten en poder darles las herramientas a la gente con experiencia -pero sin capacidades de comunicación- para que desde el ejemplo logren transmitir ideas, conceptos, mensajes a sus colaboradores, pares o incluso superiores.

El hecho de ejemplificar haciendo, acertando, equivocándonos, probando nuevamente y luego comunicando -guiando hacia el éxito- , nos permitirá no sólo asignar tareas y responsabilidades con una mayor seguridad, sino que el resultado al que conduzcamos a nuestros equipos, empezará a ser más conocido por nosotros: en cuanto al manejo objeciones y problemáticas de mercado se refiere.

Poder obtener esta información siendo uno la fuente, nos posibilitará identificar, entre otras cosas:

• Aumentos en la productividad de nuestros colaboradores.
• Capacidad de aprendizaje de nuestros equipos.
• Armado de cuadros de reemplazo naturales.
• Detección de potenciales líderes.
• Optimización de recursos.
• Mejora de procesos.

La experiencia, entonces, es tener la capacidad de comunicar y ejecutar lo aprendido en pos de un beneficio colectivo e individual.

Los directivos deben hacerse cargo de los resultados negativos y positivos de la empresa y posteriormente hacer los cambios que se requieran para pasar de ser un manager distante al coach que el equipo necesita para crecer, señaló el experto, asesor de ejecutivos como Daniel Beckerman, director general de ProdigyMSN y de empresas como Microsfot México.

“Una muestra de madurez en un líder de una organización es que se haga 100% responsable de los resultados”, dejar de ser víctima y hacerse cargo de la situación, agregó.

El directivo de la organización debe identificar los objetivos individuales de cada área y los generales del negocio para trazar metas reales, y a partir de ahí e impulsar su equipo.

Un ejemplo de cómo lograrlo es el de Daniel Beckerman, al frente de ProdigyMSN. Primero pidió a su equipo trazar sus objetivos considerando el mercado, resultados anteriores y las necesidades del negocio.

 

“Lo más común es que los colaboradores se tracen objetivos seguros y alcanzables para no incumplir”, comentó. Con eso en mente, Beckerman analizó previamente el mercado y planteó a sus colaboradores metas más altas a las propuestas, negoció con cada líder de área y en conjunto establecieron los objetivos individuales y de la empresa.

El siguiente paso es incorporar la retroalimentación periódica a los integrantes del equipo para ver cómo van sus metas y a su vez mantenerlos comprometidos.

Beckerman alentó a su equipo a ser honestos y a revelar qué necesitaban de sus compañeros para así alcanzar los resultados esperados. “Esta situación estrechó los lazos de la organización y mejoró el trabajo en equipo”, dijo el experto.

“Para ser un coach inspirador que lleve al equipo a la excelencia, es preciso que al establecer los objetivos éstos estén ligados a una métrica, es decir que se pueda medir los resultados al corto, mediano y largo plazo”, señaló.

Según el experto la diferencia entre un manager y un coach, radica en que el coach asume su responsabilidad al momento de que se presentan dificultades para alcanzar algún objetivo, busca con el equipo soluciones y anima a sus líderes.

Para Felsmann este nivel de involucramiento del manager en cada una de los aspectos del negocio es lo que hace exitosa a una organización, ya que existe un esfuerzo puntual para llevar a todos los miembros de la empresa a alcanzar los objetivos generales y no solo los personales.

¿Qué pasaría si además de decir y decidir lo que hay que hacer, lo ponemos en práctica nosotros? Los invito a que descubran sus respuestas.


Fuente:CNNExpansión

Ser o no ser "Knowmad", esa es la cuestión: quiénes y cómo son estos trabajadores que ya pisan fuerte en las empresas

Ellos experimentan. No tienen miedo a equivocarse. Trabajan en red. Aprenden y desaprenden con facilidad. Son flexibles. No necesitan ser motivados, ya lo están. Utilizan la información para generar conocimiento. Son creativos e innovan todo el tiempo. Y, como si todo esto fuera poco, también se adaptan con rapidez a diferentes entornos. Con ustedes, los Knowmads.

Este nuevo perfil pisa cada vez más fuerte en el mundo del trabajo. Y se encamina a ocupar las posiciones de liderazgo y los puestos clave de las empresas en apenas unos años.

Con el término Knowmad, el investigador norteamericano John Moravec hace referencia a profesionales nómades del conocimiento -también entendido como trabajadores del conocimiento nómade- un concepto ampliamente analizado en su libro "Knowmad Society", dedicado a explorar el futuro del trabajo y el aprendizaje.

Tal como los describe Moravec, los Knowmads son personas creativas, imaginativas e innovadoras que pueden trabajar con casi todo el mundo, en cualquier momento y desde cualquier lugar.

Y aunque el concepto aún no es conocido en la Argentina, ya suena fuerte a nivel mundial, en un escenario en el que, como la sociedad industrial está dando paso a un modelo de trabajo y competitividad basado en el conocimiento y la innovación, se empiezan a priorizar otras aptitudes y habilidades.

En este nuevo contexto global, las tareas no son tan concretas o específicas y el lugar de desempeño no es tan relevante como sí lo era en la industrialización. Además, la tecnología permite a estos perfiles trabajar de forma más amplia y combinar los espacios "presencial" y virtual permanentemente.

Alejandro Frenkiel, investigador sobre temas vinculados a liderazgo, inteligencia colectiva, motivación y cambio cultural, señala que en la industria de IT es donde mayor cantidad de Knowmads se pueden encontrar.

"La presencia de Knowmads en IT es constante y creciente, porque sus características encajan con los modelos de negocios de las compañías de tecnologías de la información y de aquellas ligadas a la innovación, al marketing digital", enfatiza.

"Ellos trabajan por proyectos, en forma globalizada, en red y son sumamente adaptables", describe Frenkiel, también director de Insightixs, la unidad que pertenece a Archenti Group que está dedicada a la capacitación en empresas.

• Ser o no ser

Ser o no un Knowmad no es una cuestión de edad. Sin embargo, tal como refiere Moravec, muchos de sus rasgos remiten a la Generación X pero, sobre todo, a los Y (jóvenes nacidos entre 1982 y 1994).

En el libro "Aprendizaje Invisible", que el español e investigador del Oxford Internet Institute de la Universidad de Oxford Cristobal Cobo escribió en conjunto con Moravec, existen 19 habilidades que distinguen a los Knowmads:

1. No está limitado a una edad determinada.
2. Creativo, innovador, colaborativo y motivado.
3. Utiliza la información y genera conocimientos en diferentes contextos. 
4. Altamente inventivo, intuitivo, capaz de producir ideas.
5. Capaz de crear sentido socialmente construido.
6. No sólo busca acceder a la información, procura utilizarla abierta y libremente.
7. Creador de redes, siempre conectando a personas, ideas, organizaciones, etcétera.
8. Capacidad para utilizar herramientas para resolver diferentes problemas. 
9. Alfabetizado digitalmente, comprende cómo y por qué funcionan las tecnologías digitales.
10. Competencia para resolver problemas desconocidos en contextos diferentes. 
11. Aprende a compartir (sin límites geográficos).
12. Es adaptable a diferentes contextos y entornos.
13. Consciente del valor de liberar el acceso a la información.
14. Atento a los contextos y a la adaptabilidad de la información.
15. Capaz de desaprender rápidamente, sumando nuevas ideas.
16. Competente para crear redes de conocimiento horizontales.
17. Aprendizaje permanente y para toda la vida (formal-informal).
18. Experimenta constantemente las TIC (colaborativas). 
19. No teme el fracaso.

Tal como sostiene Moravec, un Knowmad puede reconfigurar y recontextualizar sus ambientes de trabajo de forma instantánea y esta mayor movilidad les permiten la creación de nuevas oportunidades.

Están rompiendo el concepto de barreras geográficas y de las reglas de trabajo estancas basadas en jerarquías, ya que se desempeñan de forma transnacional y su trabajo va mas allá de la organización de la que forman parte.

Un knowmad sólo elige un empleo siempre y cuando pueda agregar valor a una organización y sea valorado. Si no es así, busca otros proyectos profesionales.

En general, suelen participar en programas de aprendizaje y de voluntariado. Y, dado su espirítu emprendedor, son responsables de diseñar su propio futuro personal y profesional.

Frenkiel, experto en temáticas generacionales, define a los Knowmads como "intérpretes del modelo de época, que entienden que las organizaciones van hacia un determinado modelo, que sea cual fuere les calza perfecto porque el cambio forma parte de su estilo de trabajo".

"Son hijos del Posmodernismo, personas que fluyen más fácilmente a través de las organizaciones y que no necesariamente tienen que cumplir un horario u ocupar un espacio físico", añade Frenkiel.

• Las empresas, ¿preparadas?

Aunque la virtualidad le dio a los empleados la posibilidad de tener mayor flexibilidad, muchas empresas se siguen manejando con el modelo industrial, donde cumplir las ocho horas, marcar tarjeta y estar atrás de un monitor es sinónimo de trabajo.

"No todas las organizaciones están preparadas para trabajar en este nuevo paradigma. Incluso, a las compañías que ya lo implementan en sus oficinas y casas centrales, les suele ser muy difícil trasladarlo a las plantas", dice Frenkiel.

Y completa: "Es un terrible desafío, hay sectores que utilizan este modelo de trabajo nuevo pero hay otros en los que resulta casi imposible aplicarlo dado que todavía no está desarrollada la tecnología necesaria, o si ya lo está, todavía no se animan a tomarla".

El consultor también hacer hincapié en que, por su naturaleza, los Knowmads tienen altos niveles de movilidad. Como su nombre en inglés lo indica, son nómades del conocimiento, personas que van de lugar en lugar.

"Como están siempre creando redes y en constante contacto con otras personas, aportan ideas, creatividad y un gran valor agregado a las empresas, pero a éstas les cuesta retenerlos. Si les dan un modelo de trabajo por objetivos tienen más chances de que se queden", advierte.

Ellos saben que si no lo hacen, pueden encontrarlos en otro lado: trabajando por su cuenta, en otra industria, o lo que es peor, en la competencia.

Fuente: http://www.iprofesional.com

¿Eres líder o manager?

Con que estilo de gestión se identifica?

Las empresas siempre se han preguntado cuál es el perfil de liderazgo que mejor se adapta a las necesidades de cualquier organización: ¿Necesitamos un manager que tenga liderazgo? ¿Queremos un líder que sepa gestionar?

¿Qué es lo que más conviene? La verdad, es que los expertos aseguran que el éxito de una gestión organizacional depende, en su mayoría, de estas dos funciones: liderazgo y gestión.

“Ambas funciones son inmensamente importantes dentro de una empresa. Cuando hablamos de management o gestión, se habla de una disciplina bastante bien establecida, la cual exige estudios y preparación. Hablar de liderazgo funciona de otra manera, un líder inspira, tiene inventiva, crea cultura dentro de la organización. Son cosas totalmente distintas”, comenta Eduardo Lan, socio y fundador de Mesa Consultores.

Cuando hablamos de gestión, la mayoría de las veces, se habla de un puesto directivo o gerencial; cuya función es determinar los objetivos de una empresa y tener la habilidad de conseguirlos de manera eficiente. Cuando hablamos de liderazgo, nos referimos a la capacidad de influir en la gente, de guiar e innovar. Mientras que el manager se pregunta ¿cómo? y ¿cuándo?, el líder se pregunta ¿qué? y ¿para qué?, afirma el experto.

¿Cuáles son sus principales características?

Saber diferenciarlos es la primera clave para saber qué es lo que más conviene dentro de nuestras organizaciones. A continuación, una lista de las principales características de estos dos personajes:

¿Qué necesita tu empresa?

Sin embargo, aún persiste una interrogante dentro de las organizaciones: ¿qué es lo que necesita mi empresa? Al respecto, Lan asegura que los tiempos donde se podía pensar que eran roles separados, han terminado. “Anteriormente se necesitaba un supervisor o capataz que se asegurara que se cumpliera con lo establecido y de manera adecuada, no había necesidad de pensar en inspirar a la gente. El rol era hacer lo que ya estaba establecido sin el menor desperdicio de tiempo y recursos”.

Hoy, la situación es completamente distinta. Los procesos operativos y administrativos dentro de las organizaciones exigen un cumplimento de gestión y otro de liderazgo. La línea divisoria entre un líder y manager es casi imperceptible, comenta el experto.

No obstante, uno de los principales problemas dentro de las organizaciones es separar estas funciones para beneficio de la organización. Si bien es cierto que un buen líder no tiene por qué ser un excelente gestor y viceversa, ambas disciplinas son esenciales para que una organización funcione de manera adecuada.

¿Líder o manager? La respuesta que los expertos recomiendan es: ambos. “Los empleados, en cualquier organización, no sólo esperan que se les diga qué hacer, necesitan una figura que los guíe y que les diga por qué lo están haciendo, un trabajador está buscando conocimiento, desarrollo e innovación”, comenta Lan.

Para las organizaciones, comprender que estas dos funciones son esenciales, ha sido complicado. Los directivos y reclutadores suelen menospreciar a los líderes cuando se les compara con una persona de un puesto establecido. Las empresas no comprenden que son disciplinas completamente distintas, las cuales brindarán soluciones diferentes para cada problema, ambas son necesarias en una organización, enfatiza Lan.

¿Cómo alinear a líderes y gerentes?

Ante esta falta de reconocimiento por parte de los directivos, la convivencia entre los líderes y managers en las empresas puede ser demasiado competitiva. Al respecto, Lan nos menciona algunas soluciones que podrían ayudar a convivir de manera pacífica:

Alineación. Debe existir la manera de trabajar de manera conjunta, hay que tener en claro que ambas partes cumplen con funciones totalmente distintas, por lo tanto, no habrá problema de ejercer su posición y trabajar en equipo. Para que una relación entre el líder y el manager funcione, no deben de existir contradicciones.

Hay que saber diferenciar. Cada empresa tiene sus exigencias específicas, hay que saber diferenciar cuando es tarea del líder resolverlas y cuando se necesita un manager para hacerlo. Esta tarea es de los directivos y dueños.

Hay que abrirse a las posibilidades. Comprender que son características diferentes y que, en muchas ocasiones, es difícil encontrar una sola persona que las cumpla, los directivos deben tomar en cuenta contrata a ambas partes y complementar las exigencias de la organización.

Separa bien los roles. El problema existe porque no saben cuál es su rol dentro de la organización, es importante dejar en claro para qué han sido contratados y cuáles son sus funciones dentro de la misma, esto evitará que se crucen de manera operativa.

Fuente:altonivel.com.mx

Stephen Covey: "el aprendizaje es el camino y la meta"

Todo apuntaba a que iba a convertirse en el sucesor del imperio empresarial que administraba su familia. De ahí que se licenciara en Administración y Dirección de Empresas y que cursara un MBA en la Universidad de Harvard.  

 

Sin embargo, tras dar una breve charla en un taller sobre liderazgo, Stephen F. Covey (Salt Lake City, 1932) empezó a escribir su propio destino.

Fiel a su "voz interior", descubrió que su "misión en la vida" era ser profesor. "Quería inspirar a los demás para que escucharan su propia voz, de manera que pudieran alcanzar la plenitud". Así se lo dijo a su padre, quien, tras varias décadas trabajando como empresario, le confesó: "Me alegro por ti, hijo, pues yo no he sabido escuchar mi voz interior y no he encontrado mi vocación haciendo negocios".

Mucho ha llovido desde entonces, pero su sueño sigue siendo una realidad. Influido por las enseñanzas esenciales de Buda, Sócrates, Jesús y Viktor Frankl -del que fue amigo íntimo-, Covey está considerado como uno de los filósofos del management más reconocidos del mundo. Entre otros ensayos es autor del best seller Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva (Paidós). Además de pensador, también es empresario. Covey, que tiene 9 hijos y 50 nietos, es cofundador y vicepresidente de la organización Franklin Covey, especializada en liderazgo y desarrollo de habilidades directivas.

• ¿De dónde saca tanta energía?

Del sentido que tiene mi vida. Cada mañana me recuerdo a mí mismo por qué estoy aquí y de qué manera puedo ser útil para los demás. Mi energía y mi motivación proceden de mi vocación de servicio hacia una actividad que trasciende mis deseos egoístas. Y en vez de placer y satisfacción, obtengo paz y alegría. Con el tiempo descubres que el éxito no es la base de la felicidad, mientras que la felicidad sí es la base del éxito. Y para lograrla, uno ha de cuidar diariamente su cuerpo, su mente, su corazón y su espíritu.

• Usted suele hablar de la necesidad de cambiar de paradigma. ¿A qué se refiere?

Paradigma es la forma en la que vemos e interpretamos el mundo y de cómo entendemos el papel que desempeñamos en él. Nuestra actitud y nuestra conducta son resultado de nuestro paradigma. Si aprendemos a alinear nuestro paradigma con nuestra verdadera naturaleza, mejoraremos nuestra forma de pensar y de actuar, obteniendo mejores resultados en la vida.

• ¿Podría extrapolar esta reflexión al ámbito de la empresa?

Seguimos utilizando el paradigma de la época industrial, donde la máquina era clave y la persona, secundaria y prescindible. Pero las cosas cambian y evolucionan, con lo que ya no sirve el paradigma de entonces. Ahora la clave son las personas, con lo que es necesario que cada trabajador tome conciencia de su enorme potencial interno y que las empresas lo estimulen, lo respeten y lo mantengan.

• ¿Cómo describiría ese potencial interno?

Son una serie de valores y principios que pueden convertirse en hábitos. Por ejemplo, todos tenemos la capacidad de ser proactivos, creando espacio entre el estímulo y la respuesta para elegir la actitud más conveniente en cada momento. Ese espacio es nuestra conciencia, a partir de la que podemos tomar las decisiones que nos convierten en lo que somos. Nuestra verdadera libertad consiste en elegir entre el papel de víctima y el de protagonista.

• ¿El líder nace o se hace?

El líder se construye a sí mismo de forma consciente, desarrollando la habilidad de dar respuesta y responsabilizándose de todo lo que experimenta.

• ¿De dónde surge la motivación para superarse a sí mismo?

De la imagen que quiero tener de mí mismo. Para ello, puedo imaginarme asistiendo a mi funeral. Si muriera mañana, ¿cómo creo que sería recordado por mi familia, mis amigos y mi empresa? Esta visión me lleva a centrarme y comprometerme con ciertos valores, principios y propósitos, que poco a poco me dan fuerza para convertirme en la persona que quiero llegar a ser. Cualquier creación física primeramente es creada con el pensamiento. De ahí que no deba amarrarme a mi historia, sino a mi potencial. El aprendizaje es el camino y la meta.

• ¿Cuál es la forma más efectiva de relación humana?

Es la que se basa en la ganancia mutua. Ya que sólo cosechamos lo que sembramos, hemos de concebir a todos los grupos de interés de nuestra vida como parte de nosotros mismos. Así como damos, así recibiremos. Si alguien va a salir perjudicado, mejor no dar un paso hacia adelante, pues las consecuencias terminarán por afectarnos. La única estrategia inteligente es aquella que garantiza la sostenibilidad de todas las partes implicadas. Todos somos uno.

• ¿Y cómo se consigue este grado de cooperación y unidad?

Comprendiendo a los demás en vez de querer que nos comprendan a nosotros primero. Más allá de oír lo que dicen, hemos de aprender a escucharles. Sólo así podemos comprender lo que dicen y hacer que se sientan comprendidos, relajándose, bajando sus defensas y abriéndose a colaborar con nosotros. Servir a los demás es el camino que conduce al éxito.

Fuente: ElPais.com