Business Process Management

Se llama Business Process Management o BPM administración por procesos de negocio) a la metodología corporativa cuyo objetivo es mejorar el desempeño (Eficiencia y Eficacia) de la Organización a través de la gestión de los procesos de negocio, que se deben diseñar, modelar, organizar, documentar y optimizar de forma continua. El Modelo de Administración por Procesos, se refiere al cambio operacional de la empresa al migrar de una operación funcional a una operación de administrar por procesos.

Este gráfico ilustra el sistema de gestión de calidad basado en procesos descrito en la familia de normas ISO 9000. Esta ilustración muestra que las partes interesadas juegan un papel significativo para proporcionar elementos de entrada a la organización.

El seguimiento de la satisfacción de las partes interesadas requiere la evaluación de la información relativa a su percepción respecto del grado de cumplimiento de sus necesidades y expectativas.

El gráfico no refleja los procesos de una forma detallada, aunque permite distinguir cuatro grupos de procesos.

1)   Responsabilidad de la dirección

•  Compromiso de la dirección
•  Enfoque al cliente
•  Política de calidad
•  Planificación
•  Responsabilidad, autoridad y comunicación
•  Revisión de la dirección

2)   Gestión de los recursos

•  Recursos humanos
•  Infraestructura
•  Ambiente de trabajo

3)   Realización del producto

•  Planificación de la realización del producto.
•  Procesos relacionados con el cliente.
•  Diseño y desarrollo.
•  Compras.
•  Producción y prestación del servicio.
•  Control de los dispositivos de seguimiento y medición.

4)   Medición, análisis y mejora

• Seguimiento y medición
• Control del producto no conforme
• Análisis de datos
• Mejora

  Ventajas del modelado

BPM es el entendimiento, visibilidad y control de los procesos de negocio de una organización. Un proceso de negocio representa una serie discreta de actividades o pasos de tareas que pueden incluir, personas, aplicativos, eventos de negocio y organizaciones. BPM se puede relacionar con otras disciplinas de mejora de procesos como Six Sigma, Calidad. Los procesos de negocio deberían estar documentados – actualizados- para ayudar a entender a la organización que están haciendo a través de su negocio. Durante la etapa de descubrimiento de procesos, todos se ponen relativamente de acuerdo de cómo los procesos actuales están definidos. El As-Is, entonces pueden usar esta información para determinar dónde el proceso debería ser mejorado. La sola documentación del proceso no es la herramienta para que los gerentes tomen control sobre todo el proceso.

  Razones de la gestión de procesos

Existen diversos motivos que mueven la gestión de los Procesos dentro de una organización, entre los cuales se encuentran:

• Extensión del programa institucional de calidad.
• Cumplimiento de legislaciones vigentes.
• Crear nuevos y mejores procesos (mejoramiento continuo).
• Entender qué se está haciendo bien o mal a través de la comprensión de los procesos.
• Documentar los procesos para la subcontratación y la definición del Service Level Agreement (SLA).
• Automatización y organización de los procesos.
• Crear y mantener la cadena de valor. 

 Uno de los visionarios del management a mi entender es PETER DRUCKER

 EL RECURSO HUMANO COMO EJE DE LA CALIDAD – PETER DRUCKER

La calidad, como herramienta primordial que contribuye a la supervivencia de cualquier empresa puede definirse, según la Norma Técnica ISO 9000:2005, como el “Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos”.

Peter Ferdinand Drucker, abogado y tratadista nacido en Viena, Austria en 1909 y fallecido en Claremont, California, Estados Unidos en 2005, autor de múltiples obras reconocidas mundialmente sobre temas referentes a la gestión de las organizaciones, sistemas de información y sociedad del conocimiento, considerado ampliamente como el padre del management como disciplina, definió cierta cosmovisión de todos los administradores de empresas, administradores públicos, administradores de organizaciones sin ánimo de lucro y de todos los ejecutivos de marketing del mundo entero.

Esta cosmovisión incluye conceptos desarrollados por Drucker como “privatización”, “emprendimiento”, “objetivos”, “sociedad” o “postmodernidad”, que actualmente son términos globalmente aceptados. Ahora es habitual hablar de la importancia del aprendizaje, y de las empresas inteligentes, él habló del tema y fijó el término en ¡1958!

En su obra “Las nuevas realidades” Drucker pone de relieve la insuficiencia del Estado como agente de “redención social” y evidencia que sólo la productividad de una nación puede generar equidad entre su pueblo.

En cuanto a la calidad, Drucker consideraba que el recurso humano constituía el eje de la revolución de la calidad y la productividad, puesto que la calidad de las personas determina la calidad del trabajo.
El tema central de la obra de Drucker es la prevalencia y relevancia del recurso humano por sobre el capital y las mercancías. Señala, con el sustento de su experiencia, que los trabajadores deben ser tratados y considerados como recursos, como activos de vital importancia, tanta como las máquinas y no deben ser reducidos a una cifra expresada en un costo.
Drucker expresó una férrea crítica a los postulados de tiempos y movimientos (Frederick Taylor), habla de un nuevo tipo de trabajo, en el que se confíe más en la contribución intelectual, a partir del desarrollo académico del trabajador y se evite menos depender de su capacidad física.
En 1969 , basado en estos conceptos, habla del “trabajador de la era del conocimiento”, postulando que las sociedades modernas han cambiado y se desarrollarán sobre la base del conocimiento. Son tiempos en que los conocimientos son la base fundamental para hacer crecer la tecnología, siendo la herramienta sustantiva de los modelos de producción los recursos o activos con que cuentan los trabajadores.
El trabajador con conocimiento, alega Drucker, debe entender que el éxito en la economía deviene de conocer sus puntos fuertes, sus valores y sus formas de rendir mejor, de tener una mayor productividad.

“Nadie debería ser nombrado para una posición directiva si su visión se enfoca sobre las debilidades, en vez de sobre las fortalezas de las personas”

Pero las personas solo existen en un sistema y en una cultura que deben favorecer su productividad, y no obstaculizarla, y la creación de esta clase de estructura de trabajo exige un cambio de cultura empresarial y cívica, en virtud de que las personas se hacen, actúan y respiran una cultura, y por lo tanto, el nivel de calidad de sus trabajo responde al nivel de cada una. Así, la calidad no se obtiene por recetas, sino por un cambio cultural.
Al momento de establecer una estructura de trabajo, se debe considerar que la mejor estructura no garantizará los resultados ni el rendimiento, pero la estructura equivocada es una garantía de fracaso.
Puesto que el objetivo de una organización es satisfacer las necesidades de las personas, esto equivale a decir que el objetivo es alcanzar la calidad total.
La calidad comprende productos y servicios, pero, además, los procesos de fabricación, de entrenamiento, de gestión de la información, de administración; es la satisfacción del cliente externo e interno, y lo que ello presupone la eficiencia y la productividad.
De este modo, la calidad decide la supervivencia de las empresas, de las personas mismas, del sistema y de la sociedad.
Para que exista una sociedad de calidad total, es indispensable hacer de la productividad el factor determinante, y para ser productivo, el trabajo inteligente necesita de una estructura; esa estructura es la empresa y quienes la crean y mantienen -los gerentes- son los profesionales más importantes de nuestro tiempo, puesto que crean y mantienen los negocios.

“Un gerente -escribe Drucker en La Sociedad Pos capitalista- es el responsable de la aplicación y rendimiento del saber”.

Drucker tuvo muy en claro en su mente que la calidad de la dirección superior (top management, la dirección) de una empresa, es de vital importancia para los resultados de la misma. A través de los años Peter Drucker ha realizado diversas prescripciones respecto de lo que deberían hacer los directores y el equipo gerencial. La mayor parte de su trabajo ha estado orientado hacia las empresas privadas y dentro de éstas, las grandes corporaciones multinacionales.
Una de las preguntas que se formula Peter Drucker en relación con el gerente tienen que ver con ¿Cuál es realmente el rol del gerente dentro de la organización? ¿ Qué es lo que el gerente realmente tiene que hacer en su jornada de trabajo? Aquí Peter Drucker señala que el trabajo del gerente incluye dos dimensiones principales:

1. Dimensión Económica: para analizar esta dimensión Drucker propone distinguir entre el gerente y el administrador. El gerente conforma el equipo de las organizaciones dedicadas a negocios, es decir, básicamente las empresas privadas, mientras que por el contrario el administrador está más bien relacionado con empresas que pueden estar subsidiadas y/o que no son autosuficientes (ONG´s, Fundaciones, Instituciones educativas, etc.), donde la tarea del administrador no está tan directamente relacionada con los resultados económicos que debe alcanzar el gerente; el administrador puede rendir cuentas perfectamente y mostrar un saldo cero de un dinero que le ha sido asignado sin necesidad de generar más dinero del que el haya recibido. En ésta dimensión económica el gerente debe siempre asignar prioridad a la performance económica y financiera por sobre todas las cosas, lo que lo distingue del “administrador”.

2. El Tiempo: el segundo aspecto a tener en cuenta es la variable tiempo, que se encuentra presente en todo momento desde la toma de decisiones hasta la implementación y el control. Y en la toma de decisiones debe saber actuar discrecionalmente teniendo en cuenta la implicancia de las decisiones tanto en el corto como en el mediano y en el largo plazo. Esto sugiere que los gerentes son evaluados en relación con su performance económica y financiera tanto en el corto como mediano y largo plazo, lo cual no necesariamente significa maximización de utilidades. Mas bien la utilidad tiene que ser suficiente como para cubrir los distintos riesgos inherentes al negocio (y las necesidades / proyectos de las épocas menos propicias) como así también para evitar una pérdida.

Entre algunas de las principales contribuciones del pensamiento de Drucker a la dirección de Empresas pueden citarse las siguientes:

• La importancia de los clientes. En The Practice of Management dijo su famosa frase, “Sólo hay una definición válida del propósito de una empresa: crear un cliente, los mercados no los crean Dios, la naturaleza o las fuerzas económicas, los crean los empresarios”. Hablar así en la década de los 50´s era innovador y revolucionario: Poner a los clientes en el centro de lo que hace la empresa.
• Enfocarse en considerar a las personas como un recurso, no como un costo, diferenciándolo de otros recursos. Para Drucker las personas tienen la capacidad de coordinarse, integrarse, juzgar e imaginar (innovar), además de ser capaces de «auto controlarse». Dirigir el trabajo y al trabajador no es una parte de la tarea directiva, es la clave de todo su trabajo. Dirigir a las personas es la función del rol más amplio e importante de un Director General, pues resume muy apropiadamente la naturaleza de la Dirección.
• Dirección por objetivos (Management by objectives). Una de las ideas más poderosas de la segunda mitad del siglo XX en el terreno del management.
• Énfasis en los aspectos éticos dentro de las empresas y las organizaciones. Para Drucker, una organización es un fenómeno humano, social y un hecho moral.

Las empresas son el eje central de la nueva organización social, en buena medida, por ser las encargadas de satisfacer las necesidades que tienen los seres humanos, y que provienen de la condición humana espiritual. Mientras más se desarrolla la humanidad más necesidades surgen. Y con ellas, también surgen más oportunidades empresariales.
Las empresas sobreviven si tienen clientes, si tienen ventas, si tienen mercado. Los usuarios determinan la supervivencia de la empresa porque la empresa necesita del usuario; pero el usuario no necesita de la empresa.

Bibliografía:

• The Practice of Management. Collins. ISBN: 0887306136. (1954)
• Management: Tasks Responsibilities Practices. Harperbusiness, 1993. ISBN: 0887306152. (En español: La Gerencia Tareas, responsabilidades y prácticas. El Ateneo. ISBN: 950-02-3637-0)
• The Effective Executive Revised. Harperbusiness, 2002. ISBN: 0060516070. (En español: El ejecutivo eficaz. Sudamericana y Apóstrofe. ISBN: 9500714515)
• Innovation and Entrepreneurship: Practice and Principles. Harperbusiness, 1993. ISBN: 0887306187 (En español: La innovación y el empresario innovador. Ediciones Apóstrofe. S.L., 1997. ISBN: 8445500996).
• Managing the Non-Profit Organization: Practice and Principles. Harperbusiness, 1992. ISBN: 0887306012. (En español: Dirección de instituciones sin ánimo de lucro. Editorial El Ateneo SA, 1996. ISBN: 8470210742).
• Managing in a Time of Great Change. Plume, 1998. ISBN: 0452278376. (En español: Administración en una época de grandes cambios. Sudamericana, ISBN: 950-07-1529-5).
• Adventures of a Bystander. John Wiley & Sons, 1998. ISBN: 0471247391. En español: Mi vida y mi tiempo. Sudamericana)