Cómo tener un equipo de trabajo productivo

Tomás trabaja más de ocho horas diarias de lunes a viernes. Algunos sábados también le toca ir a la oficina para terminar asuntos pendientes que le reclamarán la semana siguiente. Su horario es maratoniano y, sin embargo, no siempre le da tiempo a finalizar todas las tareas que implica su cargo.

Trabajo en equipo

Trabajar de sol a sol no es sinónimo de productividad. Tantas horas en la empresa pueden provocar en el profesional distracción, tiempos muertos en los que muchos se entretienen chequeando el correo electrónico o hablando por el móvil. Y, además, se ha demostrado que todo ese tiempo invertido no se traduce en mayor productividad. Si ustedes piensan que productividad es igual a mayor tiempo en el trabajo, les puedo aconsejar que lean el libro la Meta (Eliyahu M Goldratt) y les va a quedar clarísimo, lo que es productividad.

El presentismo tiene un origen cultural. En muchas organizaciones todavía se demanda la presencia de los empleados en sus puestos, cuando muchos podrían trabajar desde casa o en jornadas más flexibles. Noelia de Lucas, directora comercial de Hays España, cree que "fallamos en la organización y la gestión del tiempo. Somos muy presentistas e, incluso, todavía quedan empresas que establecen reuniones a altas horas de la tarde y directivos que siguen pensando que el número de horas en la silla es equivalente a buen rendimiento".

David Comí, socio director de la consultora Incrementis, también denuncia que en muchas organizaciones españolas se confunde movimiento con rendimiento y dar vueltas con avanzar. "Somos muy sociables y mezclamos las charlas con los compañeros con el trabajo, lo que provoca que se alargue la jornada o, peor, que no se termine la tarea a tiempo. Además, muchas veces estamos más horas en la oficina para que el jefe o los compañeros crean que hacemos mucho trabajo".

Eficacia

El primer paso para resolver un problema es reconocerlo. ¿Estamos en ese punto? Jordi Damiá, profesor de estrategia de empresa del MBA de la Universitat Politécnica de Catalunya y socio de Setesca, explica que, en general, se confunde productividad con competitividad. "Las empresas necesitan ser competitivas. Una meta que se puede conseguir a través de la reducción de costes salariales frente a la misma capacidad de producción; o apostando por captar talento e invertir en tecnología para aumentar la eficacia". 

Eficacia

La tendencia en España, reconoce, ha sido la de optar por la primera opción. Mikah de Waart, experto en motivación personal y profesional, cree que ahora, después del bache empresarial que ha provocado la crisis en el que muchas organizaciones se han visto obligadas a apretarse el cinturón y reducir plantilla, se impone "regularizar la situación, transmitir un sentimiento de seguridad, de sostenibilidad, dar el mensaje de que todo va a ir a mejor". Y esa misión le corresponde al departamento de recursos humanos.

No en vano, las compañías están apostando ahora por la cercanía de las áreas de gestión de personas al negocio y a la plantilla. "Hasta ahora, estos profesionales estaban más dirigidos hacia el backoffice, y en estos momentos se busca un perfil distinto, el llamado HR Business Partner, que es aquel que tiene contacto con el negocio y con el equipo, con las personas", asegura Isabel de Bethencourt, manager en la división de recursos humanos y educación de Michael Page, quien añade que otro de los objetivos que buscan las organizaciones es la efectividad operacional, de ahí que "otra de las figuras que se reclama sea la del responsable de efectividad organizacional que se encarga de medir y organizar la estructura de la compañía para buscar la mayor eficacia en el negocio: cada persona ubicada en el puesto según sus competencias".

Retos

La delicada situación en la que se encuentran las empresas, con la economía todavía lamiéndose las heridas, obliga a que tengan que asumir una serie de retos que habían quedado relegados a un segundo plano en estos años de crisis. De Waart cree que las nuevas estrategias de los departamentos de recursos humanos en este sentido deben ir dirigidas a "retener el talento. Para ello es completamente necesario que se trabaje en el sentimiento de pertenencia a la empresa, los vínculos personales entre los empleados y la sensación de equipo en las distintas áreas". Este desafío pasa por "tener detalles con los familiares de los trabajadores; a través del horario y/o la retribución flexible; descuentos para empleados en distintos servicios y establecimientos; trabajar la comunicación interna bidireccional; hacer reconocimientos a las personas cuando los merecen; y organizar concursos o eventos corporativos, entre otros".

Metas + Productividad

En el fondo se trata de hacer partícipe al profesional de la empresa para la que trabaja. Hacerle sentir parte fundamental de la organización para que, a través de esa motivación, mejore su rendimiento. Una metodología que ya se aplica en empresas de países que presumen de productividad como Alemania o Suiza. Pero no todo se reduce a conseguir la motivación del equipo. Damiá asegura que cada organización se fija en la forma de hacer de empresas de fuera según sus objetivos.

Así, "en las compañías que basan su competitividad en la internacionalización, el modelo de crecimiento en el que se fijan es el alemán que no es otro que añadir, de manera puntual, a profesionales expertos en equipos consolidados mientras se forma a todo el personal en las competencias básicas. Las que sólo buscan ser más productivas a través de reducción de costes buscan competir con países como China, India o el norte de África".

Nuevas estrategias David Cru, director del Instituto Europeo de Coaching (IEC), asegura que las estrategias que ahora están poniendo en práctica los departamentos de gestión de personas se basan en "el desarrollo del saber hacer y la eficiencia de cada colaborador a través de la formación; la creación de un entorno laboral favorable para el optimismo y la participación a través de la comunicación; la mejora de un ambiente que genere innovación y el perfeccionamiento de los procesos organizativos, algo que se consigue a través del desarrollo de un liderazgo emprendedor; y la creación de políticas de compensación relacionadas con la productividad, la satisfacción del cliente y el crecimiento". Metas que todavía no han alcanzado muchas compañías españolas ancladas en la forma de hacer de antes de la crisis. Otras, sobre todo las familiares y las grandes corporaciones, sí han logrado ponerse al día en las nuevas fórmulas.

  Cómo ser más rentable

Saber establecer prioridades . Tener claro qué es lo importante.

• Asignación de plazos de ejecución. Fijar fechas de inicio y de fin, y segmentar el trabajo en pequeñas tareas.
• Planificar el trabajo en función de tareas clave. Definir cuáles son de mayor valor, cuáles de baja intensidad y qué funciones son de gratificación inmediata.
• Asertividad y autodisciplina. Para reducir las interrupciones, los imprevistos y las distracciones.
• Trabajar con objetivos. Lograr resultados frente a hacer tareas.
• Aplicar el modelo de revisión diaria. La primera al finalizar la jornada, y la segunda cuando se comienza un nuevo día laboral.
• Asignar bloques de acción y pausas planificadas. Para proyectos, mirar el correo, etcétera.
• Ser constante.

¿Cuándo es oportuno contratar a un directivo joven?

¿Qué te parecería tener a la cabeza de tu organización a un Mark Zuckerberg o tal vez a un Steve Jobs o mejor un Carlos Slim? 

Mark Zuckerberg - El cofundador de Facebook

Si te preguntas cuál es la diferencia, pues estos personajes son o fueron sumamente exitosos, son dueños de empresas multimillonarias y se han caracterizado por ser innovadores y exitosos; la respuesta es: la edad.

Para muchas empresas, el tema de la edad es como un sinónimo de madurez, responsabilidad y experiencia, sin embargo, los tiempos han cambiado y la experiencia no siempre asegura decisiones acertadas.

Al respecto, Adolfo Tuñón, socio y director de Mesa Consultores, la clave en saber contratar a líderes o directivos jóvenes no está específicamente en su edad o experiencia, sino en un conjunto de características que te ayudarán a saber si es el personaje perfecto para dirigir a tu organización o no.

“Antes de seguir, hay que tomar en cuenta algo muy importante. Los grandes CEO’s del mundo no lo hacen solos, gran parte de su éxito se debe a que han formado un equipo de trabajo o asesores que constantemente los están ayudando (…) entonces, la mejor recomendación es que si eres alguien joven, te rodees de personas con experiencia y edad; y si eres alguien maduro, asegúrate que tu equipo esté compuesto por personas jóvenes e innovadoras, este es el secreto”.

Cómo saber si puedo contratar a un directivo joven

El experto de Mesa Consultores asegura que hay dos factores primordiales para resolver esta duda: el momento en el que se encuentra tu empresa y la industria a la que te dedicas.

• El momento

Hoy, los directivos no llegan para quedarse treinta, cuarenta o toda su vida dirigiendo a una empresa. Para el especialista, la mejor forma de saber si tu empresa necesita un directivo joven o maduro, es saber en qué momento te encuentras. Si bien es tema de un asesor, el ejemplo más básico para tomar esta decisión puede ser cuando la empresa se encuentra en su parte inicial, la mayoría de las veces, las empresas optan por tener directivos con experiencia amplia, pues los primeros años son demasiado demandantes y se necesita un conocimiento pleno de la situación.

Sin embargo, cuando la empresa está en su periodo de expansión y creatividad, un directivo joven puede ayudarte a potenciar tus mejores atributos. Pero esto es sólo una recomendación, tener asesores que puedan ayudarte a tomar una mejor decisión, es lo más saludable.

•  La industria

Aquí hay muchos ejemplos en la actualidad, una empresa como Grupo Carzo necesita un personaje con amplia experiencia, reputación y madurez. Por su parte, Facebook, YouTube o Google son empresas innovadoras, creativas y que necesitan estar siempre frescas, para ellas, la mejor opción son gente que se dedique a innovar y crear, un directivo joven es la mejore opción.

También es importante recordad que para toda regla hay excepción, así que analiza bien a tus partidos.

¿Por qué contratar a un directivo joven?

• Amor y pasión por su trabajo

Están comenzando y la pasión por lo que hacen es el mejor reflejo de su juventud. Estos profesionistas que aspiran a ser exitosos sienten un amor especial por su trabajo y su papel en la compañía. Si bien es cierto que para esto la edad no es importante, los directivos jóvenes son personas que tienen mayor número de aspiraciones, metas personales y sueños a cumplir; por lo que harán lo que sea para construir su escalera que le lleve al objetivo.

Para las empresas esto no sólo significa logros, sino asegura calidad e innovación.

• Grandes aspiraciones

Las nuevas generaciones, como los millennials, tienen grandes expectativas de su carrera profesional. Para ellos, el futuro será mejor que su presente y de eso se van a encargar. Para las organizaciones, contar con gente que siempre esté buscando desarrollarse y empoderarse es un sinónimo de crecimiento. Recuerda que mientras más grande sea el sueño profesional de tu personal, mayor será tu oportunidad de crecimiento.

• Innovar, innovar e innovar

Desde 2004, fecha en que se lanzó Facebook por primera vez, la compañía y su creador no han dejado de sorprender al mundo de las redes sociales. ¿Por qué? Porque esa es su tarea. La inmediatez del mercado y las exigencias de la competencia hacen que la esperanza de vida de una empresa dependa, directamente, de su capacidad para innovar y sorprender a sus clientes. Para ello, no hay nada mejor que la gente joven.

• Mayor fuerza a menor costo

Aunque se escuche mal, es cierto. La generación Y mantiene aspiraciones diferentes a la X o a los Baby Boomers. Mientras que para un directivo de 60 años su mayor aspiración es continuar manteniendo el ritmo y calidad de vida con una estabilidad financiera y mientras que un directivo de la generación X sigue aspirando a tener mejor puesto; un directivo de la generación Y ve más allá del dinero y el confort, el aspira crecimiento profesional, reconocimiento y balance. Si se ve desde la parte conveniente, una muy buena opción para las empresas.

• De todo un poco

Aunque muchos expertos aseguran que el ser “multitasking” no es una virtud, para otros es una de las mejores características de los jóvenes. A ellos no les da miedo comenzar desde abajo, pues sabe que algún día estarán arriba. Esto les ayuda a conocer mejor a la empresa, saber cómo trabaja y cuál es la problemática que tiene la empresa en cualquiera de sus departamentos, para ellos no sólo basta estar en su área sino conocer, a fondo, cada una de las estructuras de la organización.

Fuente:altonivel

Características de los líderes dinámicos

A veces cuesta determinar el perfil ideal de un buen líder dado que a veces se los presenta como super hombres que todo lo pueden, indestructibles y sin rasgos negativos.

Una buena forma de elegir el perfil de un líder es pensando en el líder dinámico. En contraposición con el líder pasivo que le cuesta tomar decisiones o es cerrado, el líder dinámico se conoce a sí mismo, es proactivo, abierto al feedback, está ansioso por mejorar, es arriesgado, y aprende de la adversidad. Un emprendedor exitoso, el líder dinámico resume las cualidades de un buen líder.

Warren Bennis en su libro "Conducir gente es tan difícil como arrear gatos: Los líderes se pueden hacer" describe 10 características de los líderes dinámicos.

• Tiene conocimiento de sí mismo

Saben cuales son sus talentos y como desplegarlos mejor. Muchos han pasado un período de sus vidas en otro país, experiencia que les ha enriquecido notablemente como personas. Son independientes y cuestionan sus propias suposiciones y creencias. Diversas experiencias de vida les han enseñado a pensar acerca de quienes y que son.

 

•  Son abiertos al feedback

Esta habilidad la han desarrollado en su matrimonio que respetan y valoran. Tienen una fuente valiosa de reflexión y crítica constructiva en casa que los obliga a cambiar y mejorar. Este mismo beneficio, lo buscan y valoran en los negocios.

• Ansiedad por aprender y mejorar

Son grandes indagadores e interlocutores. Siempre buscan mejorar. Tienen propensión al cambio, son receptivos a nueva información y no les gusta ser sorprendidos por algo que no vieron venir. Tienen sed de nuevos conocimientos.

• Son curiosos y arriesgados

Son audaces, arriesgados y curiosos. Le dan importancia no a llegar a destino sino al viaje en sí mismo. Tienen fascinación por nuevos pensamientos e ideas.

•  Concentrados en el trabajo

Tienen una imperiosa tenacidad. Utilizan el ingenio en el trabajo. A veces esta cualidad es difícil descubrirla en una simple charla, pero se confirma conociendo en profundidad a la persona. Puertas afuera en las relaciones interpersonales pueden no ser muy buenos, hasta dejar una mala impresión, pero son extraordinariamente eficaces en su mundo.

• Aprenden de la diversidad

Han sufrido varios fracasos en sus vidas. Alguno de ellos ha tenido una infancia difícil o han padecido enfermedades crónicas. Los líderes dinámicos estudiados por Bennis enfrentaron la adversidad en una etapa temprana de sus vidas. Ese aprendizaje lo trasladan invariablemente cuando desarrollan a otros, mediante anécdotas y consejos.

• Equilibran la tradición y el cambio

Distinguen y saben adaptarse tanto a un entorno conservador como a un entorno cambiante.

• Poseen un estilo abierto

Tienen ideas innovadoras para enseñar a los demás, analizan a la competencia o piden ideas a sus colaboradores.

• Son buenos mentores y ejemplos a seguir

Otros los toman como ejemplos porque son confiables y saben que emulando sus pasos alcanzarán el éxito en lo que hagan. Son respetados. 

• Trabajan bien con sistemas 

Trabaja en equipo y confía en los procesos y la estructura de la organización para resolver sus problemas. No centraliza todo en su persona.

Fuente:losrecursoshumanos

Los 10 tipos de liderazgo más usuales en las organizaciones

Estos son algunos de los estilos de liderazgo más populares no sólo en la teoría del liderazgo sino también en la práctica en las empresas de hoy.

• Liderazgo autocrático

Liderazgo autocratico

El Liderazgo autocrático es una forma extrema de liderazgo transaccional, donde los líderes tiene el poder absoluto sobre sus trabajadores o equipos. Los miembros del staff tienen una pequeña oportunidad de dar sugerencias, incluso si estas son para el bien del equipo o de la organización. Muchas personas se sienten resentidas al ser tratadas de esta manera. A menudo el liderazgo autocrático tiene altos niveles de ausentismo y rotación del personal. Para algunas tareas y trabajos sin calificación el estilo puede ser efectivo, porque las ventajas del control superan las desventajas.

• Liderazgo burocrático

Liderazgo burocrático

Los líderes burocráticos hacen todo según "el libro". Siguen las reglas rigurosamente y se aseguran que todo lo que hagan sus seguidores sea preciso. Es un estilo de liderazgo muy apropiado para trabajar cuando existen serios riesgos de seguridad (como trabajar con maquinaria, sustancias tóxicas, o peso peligroso) o cuando largas sumas de dinero están en juego.

• Liderazgo carismático

Liderazgo carismático

Un estilo carismático de liderazgo es similar al liderazgo transformacional, porque estos líderes inspiran muchisimo entuasiasmo en sus equipos y sus muy energéticos al conducir a los demás. de todas formas los líderes carismáticos tienden a creer más en si mismos que en sus equipos y esto genera problemas, y un proyecto o la organización entera podrían colapsar el día que el líder abandone la empresa. En los ojos de los seguidores, el éxito está ligado a la presencia del líder carismático.

• Liderazgo participativo o democrático

Liderazgo democrático

Apesar que es el líder democrático el que toma la última decisión, ellos invitan a otros miembros del equipo a contribuir con el proceso de toma de decisiones. Esto no solo aumenta la satisfacción por el trabajo sino que ayuda a desarrollar habilidades. Los miembros de equipo sienten en control de su propio destino asi que están motivados a trabajar duro, más que por una recompensa económica.

Ya que la participación democrática toma tiempo, este abordaje puede durar mucho tiempo pero a menudo se logra un buen resultado. Este estilo de liderazgo puede adoptarse cuando es esencial el trabajo en equipo y cuando la calidad es más importante que la velocidad o la productividad.

• Liderazgo Laissez-faire

Liderazgo Laissez-faire

Esta expresión francesa significa "déjalo ser" y es utilizada para describir líderes que dejan a sus miembros de equipo trabajar por su cuenta. Puede ser efectivo si los líderes monitorean lo que se está logrando y lo comunican al equipo regularmente. A menudo el liderazgo laissez-faire es efectivo cuando los individuos tienen mucha experiencia e iniciativa propia. Desafortunadamente, este tipo de liderazgo puede darse solo cuando los mandos no ejercen suficiente control.

• Liderazgo orientado a las personas o liderazgo orientado a las relaciones

Liderazgo orientado a las personas

Es el opuesto al liderazgo orientado a la tarea. Con el liderazgo orientado a las personas, los líderes están completamente orientados en organizar, hacer de soporte y desarrollar sus equipos. Es un estilo participativo, y tiende a empoderar al equipo y a fomentar la colaboración creativa. En la práctica la mayoría de los líderes utilizan tanto el liderazgo orientado a la tarea y el liderazgo orientado a las personas.

• Liderazgo natural

Liderazgo natural

Este término describe al líder que no está reconocido formalmente como tal. Cuando alguien en cualquier nivel de una organización lidera simplemente por satsifacer las necesidades de un equipo, se describe como líder natural. Algunos lo llaman liderazgo servil.

De muchas maneras este tipo de liderazgo es una forma democrática de liderazgo porque todo el equipo participa del proceso de toma de decisiones. Quienes apoyan el modelo de liderazgo natural dicen que es una buena forma de trabajo en un mundo donde los valores son cada vez más importantes. Otros creen que en situaciones de mucha competencia, los líderes naturales pueden perder peso por otros líderes que utilizan otros estilos de liderazgo.

• Liderazgo orientado a la tarea

Liderazgo orientado a la tarea

Los líderes altamente orientados a la tarea, se focalizan solo en que el trabajo se haya cumplido y pueden ser un poco autocráticos. Estos líderes son muy buenos para definir el trabajo y los roles necesarios, ordenar estructuras, planificar, organizar y controlar. Pero no tieneden a pensar mucho en el bienestar de sus equipos, asi que tienen problemas para motivar y retener a sus colaboradores.

• Liderazgo transaccional

Liderazgo transaccional

Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los miembros de equipo acuerdan obeceder completamente a su líder cuando aceptan el trabajo.

La transacción es el pago a cambio del esfuerzo y la aceptación hacia las tareas que les da su líder. El líder tiene derecho a castigar a quien considere que su trabajo no está como él desea.

El liderazgo transaccional es un tipo de management, no un verdadero estilo de liderazgo, porque el foco es hacia la ejecución de tareas de corto plazo.

• Liderazgo transformacional

Los líderes transformacionales son considerados los verdaderos líderes por la mayoría de los teóricos del liderazgo. Inspiran a sus equipos en forma permanente, y le transmiten su entusiasmo al equipo. A su vez estos líderes necesitan sentirse apoyados solo por ciertos empleados.

Liderazgo transformacional

Es un ida y vuelta emocional. Es por ello que muchas organizaciones tienen que funcionar tanto con el liderazgo transformacional como con el liderazgo transaccional.

Los líderes transaccionales (o managers) se aseguran de que la rutina se lleve adelante en forma apropiada, mientras que el transformacional busca nuevas iniciativas y agregar valor.

Fuente:losrecursoshumanos

Gestión del talento no es igual a gestión de personas

Antes de trabajar en Gestión del Talento lo primero que hay que definir es qué es Talento. Existen muchas definiciones de Talento, pero lamentablemente algunas empresas hacen un mal uso del término. 

Gestion del talento

Se confunde Gestión del Talento con Gestión de Personas.

Numerosas áreas de Recursos Humanos ahora se llaman Dirección  o Gerencia de Gestión del Talento cuando siguen haciendo exactamente lo mismo que antes, cuando se denominaban Dirección o Gerencia de Recursos Humanos.

Con el avance tecnológico a principios de Siglo XX, todos los sectores e industrias a través de la tecnología han optimizado la producción de bienes y servicios logrando importantes resultados. Las organizaciones tuvieron que volver a dar importancia a las personas responsable de manipular y llevar adelante esta tecnología. El Talento en Gestión, está asociado exclusivamente a las personas. No hay robots o máquinas con Talento. A partir de aquí surge mucha confusión sobre qué es Talento y cómo se gestiona.

Para Tecpetrol, Talento es aquel conocimiento que tienen que tener las personas que gestionan un proceso determinado y que agrega un valor como la innovación continua al mismo. Ya sea un proceso administrativo de cuentas a pagar o un proceso de exploración de petróleo. Aquí es donde el foco se pone en los talentos. Es necesario determinar qué profesionales tienen mayor o menor experiencia y pueden provocar mayor o menor impacto en la mejoras de estos procesos.

Como en todas las organizaciones hay quienes se ven atraídos por el desafío mientras otros prefieren la rutina. Los talentos son aquellos que evidencian una inclinación hacia ese desafío que manifiestan a través del desempeño o de evaluaciones específicas de detección del potencial.

"Gerer"

Gestión y gerenciar vienen del término griego “gerer” que significa llevar adelante. Gestionar el Talento es analizar y llevar adelante, cómo puedo potenciar aún más ese talento. Y como dijimos que Talento tiene que ver con conocimiento, es allí donde encontramos la relación entre Gestión del Talento y Gestión del Conocimiento.

Desde la Gestión del Conocimiento, es necesario establecer, cómo lograr generar más conocimiento en cada Talento. Por esto, la Gestión del Conocimiento es clave en la Gestión del Talento.

A nivel estructura, en las cadenas de mando, el talento se distribuye de la siguiente manera:

• La persona que realiza la tarea repetitiva. En este caso la tarea requiere de cierto talento pero la persona en sí no es considerada un talento. Desde hace más de 100 años las máquinas vienen reemplazando a las personas en la realización de este tipo de tareas.

• La persona que tiene que hacer una mejora del proceso, el que innova, el gestor. Debe poseer conocimiento. Desde Recursos Humanos, tengo que hacer que incorpore conocimiento que tenga que ver con el proceso que gestiona.

• El líder estratega. Tiene la visión macro y a largo plazo del proceso. Debe ser capaz de pensar a 5 o a 10 años. Este talento tiene que obtener una serie de conocimientos que le permitan una apertura mental mucho más amplia que los anteriores.

En la industria del petróleo un proceso clave es el desarrollo de reservorios. Allí trabajan geólogos e ingenieros que analizan cómo lograr la eficiencia máxima en la extracción de hidrocarburos. ¿Quién es el talento en un reservorio? El talento es aquel profesional que logra una metodología o herramienta nueva para maximizar la extracción de ese reservorio. Desde Recursos Humanos tenemos que tratar de darle el apoyo para gestionar lo mejor posible y el conocimiento para que alcance la mejora continua. Aquí es clave toda la formación específica que le podamos brindar.

Fuente:losrecursoshumanos

¿Por qué el conocimiento?

Conocimiento

El valor que tiene el conocimiento lo venimos incorporando desde muy chicos. En mi caso particular, les decía a mis padres que no quería ir mas al colegio, además rezongaba cuando me mandaban a estudiar ingles. No quería saber nada, pero igual iba, ellos sabían perfectamente que ese conocimiento me iba a ser útil para el futuro, y desde luego que no se equivocaron.

La frase que se me viene a la mente es "el saber no ocupa lugar". En el pasado el conocimiento tenia el mismo significado que tiene ahora, lo que sucede es que antes no se le daba el valor que merecía porque había otros bienes tangibles que superaban el valor de este intangible. Las maquinas de la era industrial, los recursos naturales de la era agraria, la información de la era de la información y la tecnología de la era digital suplantaban el valor del conocimiento para ponerlo en otro plano inferior en importancia.

Lo que cambio no es el valor del conocimiento, si no lo que cambio es el valor que le asigna el mercado. Siempre fue importante, la única diferencia es que es ahora se coloca en primer plano. En la economía de hoy todo lo que compramos o consumimos tiene una elevada carga de conocimientos depositados.

Cuando compramos un pasaje en avión no estamos pagando un pedazo de papel que indica, el asiento, numero de vuelo y horario, estamos pagando lo que hay detrás de ese papel, es decir lo intangible que no se puede ver ni tocar (el conocimiento depositado en el software de reservas, la tecnología depositada en el avión, la capacitación de los pilotos, el idioma de las azafatas, la capacitación de las personas que están en la atención al publico, etc). American Airlines, por ejemplo, obtiene el 10% de sus ingresos del sistema de reservas SABRE, pero en 1995, SABRE genero el 44% de sus ganancias pre-impositivas.

En las organizaciones de esta nueva era el valor de lo tangible esta dado por el hincapié que se hace en lo intangible, ya que lo tangible es una consecuencia de lo intangible, por este motivo las compañías que quieran prosperar deberán poner foco en los conocimientos como generadores de valor.

El valor de los conocimientos también favorece al capital humano, pero quizá sea un poco mas difícil de entender para el management, ya que si hablamos de tangibles, si tengo U$S 500 y lo divido entre dos personas, sé que corresponden U$S 250 para cada una, pero al dividir los conocimientos, no se resta, sino que se multiplica. Si la persona de atención al publico sabe como tratar a la gente y la persona del departamento contable sabe de números, al intercambiar los conocimientos ambas se ven favorecidas y obtienen más valor. Ahora no solo sabe atender al publico, sino que además sabe de números.

El compartir los conocimientos incrementa el valor del capital humano, pero para llevarlo a transformarse en capital intelectual, hace falta una gestión que lo transforme en capital organizacional y capital mercado como paso previo. De eso hablaremos mas adelante, ahora nos encargaremos de abordar los aspectos básicos para la generación de valor mediante el conocimiento.

Lo que cambió no es el valor del conocimiento, sino que el cambio se dió en el valor que le asigna el mercado

Multiplicar el conocimiento se da en muchas ocasiones de manera informal, en charlas extra laborales, radio pasillo, almuerzos, cafés, etc. Estos encuentros casuales son una fuente importante en donde los empleados comparten conocimientos. La función del management es capitalizar esa fuente de valor para volcarlo en mejorar los productos, servicios, sistemas u otra acción concreta.

P.M Romer sostiene que "tan pronto como empezamos a calcular el valor del conocimiento, nos introducimos en extrañas situaciones en las que el conocimiento no se utiliza como debería. Esto es simplemente parte de la vida".

El management debe tener el enfoque puesto en incorporar esta mentalidad y accionar como organizador, creador de caos y de orden al mismo tiempo. En caso de que sean gerentosaurios el proceso es un poco mas complejo porque primero habrá que desaprender para luego aprender a que no están allí para controlar sino mas bien están para liberar, organizando los conocimientos para capitalizarlos e incrementar el valor del capital intelectual.

 
Gestión del Conocimiento 

Escrito por: Pablo L. Belly es reconocido como una de las máximas autoridades mundiales en Knowledge Management y Capital Intelectual ademas de ser considerado como pionero y padre fundador de la Gestión del Conocimiento en Iberoaméric

Los hábitos de las personas productivas

El mundo avanza cada vez más rápido. Esto exige un esfuerzo adicional para responder a las necesidades actuales. Así mismo, las redes sociales y el internet en ocasiones son fuentes distracción en el trabajo.

Por esto, hoy la productividad juega un papel fundamental en las empresas. Para descubrir el secreto de una jornada de trabajo más productiva, Forbes consultó al experto, Tony Wong, quien da los siguientes consejos:

 

1. Recorte la lista de tareas. Pregúntese si ¿Realmente necesita las tareas que están en su lista de pendientes? Enfóquese en primer lugar en las actividades que son prioritarias y deje para después el resto.

2. Tome más descansos. El cansancio en el cerebro después de largas horas de trabajo debe ser la señal para tomar un descanso. Darse un momento para dar un paseo, almorzar o simplemente meditar, le ayudará a concentrarse. Volverá recargado y listo para lograr una mayor eficiencia.

3. Siga la regla 80/20. Sólo el 20 por ciento de lo que hace cada día produce el 80 por ciento de sus resultados. Elimine las cosas que no tienen importancia durante su jornada laboral, las que considera que tienen un efecto mínimo en la productividad general.

4. Utilice su mañana para centrarse en sí mismo. Comience su día con un buen desayuno, lea noticias, medite o haga ejercicio. Esto asegurará que usted tendrá el combustible necesario para un día productivo.

5. Haga frente a las difíciles tareas antes del almuerzo. Elimine el trabajo más difícil cuando su cerebro esté fresco. Así, usted será capaz de crear una rutina más productiva para administrar su tiempo.

6. Ojo con su correo electrónico. El correo electrónico es un asesino en la productividad y, por lo general, una distracción de las tareas que realmente importan. Por ejemplo, si la cadena de correo electrónico va más allá de dos respuestas, es el momento de coger el teléfono.

7. Combata la pereza. Aunque a nadie le gusta admitirlo, la pereza es el contribuyente número uno para disminuir la productividad. Enfóquese en hacer las cosas que más importan de la forma más eficiente y efectiva posible.

8. Detenga la multitarea. ¡Trate de no hacer diez cosas a la vez! Verá que será más eficaz y eficiente al centrarse en una tarea a la vez. Menos es más cuando se trata de ser productivos durante la jornada laboral.

Fuente:finanzaspersonales

4 tips para crear cultura de ejecución en tu empresa

Los emprendedores generalmente tienen buena ideas, pero la implementación de los planes puede perderse fácilmente en el día a día de dirigir un negocio.

La ejecución es uno de los grandes problemas para los dueños de empresas, asegura Scott Regan, fundador y CEO de la compañía de software de planeación estratégica Achievelt. “Los estudios muestran que entre el 80 y 90 por ciento de los planes nunca se implementan”, dice. “Eso significa que la mayoría de las organizaciones se desempeñan por debajo de su capacidad”.

Regan dice que los empresarios pueden crear una cultura de ejecución en sus organizaciones involucrando a todo su equipo. Aquí te compartimos sus cuatro pasos para convertir tus planes en realidad y conseguir que tu negocio avance:

1. Comparte tu misión, visión y estrategia

Los emprendedores deben tener una misión bien definida, y una visión a uno, tres o cinco años, así como una estrategia para llegar a ello. “Es muy común que sólo los altos directivos de la compañía saben su misión, visión y estrategia”, dice Regan. Pero esta información debe ser compartida con todo el equipo, y todo empleado debe saber cuál es su rol en ella.

Regan sugiere que cada empleado complete una versión personalizada de su misión, visión y estrategia, usando una frase como: Ayudaré a mi empresa a cumplir con esta misión, a alcanzar su visión y a ejecutar su estrategia haciendo todos los días como parte de mi trabajo.

Guarda las declaraciones completadas en el archivo personal del empleado y úsalo como parte de tu administración de desempeño y proceso de evaluación.

2. Comunica regularmente tu estrategia

Los dueños de pequeños negocios deben comunicar seguido cuál es su estrategia. Regan recomienda usar el método 7x7, que consiste en comunicar la idea siete veces en siete formas diferentes para ayudar a su recordación. Por ejemplo, si la estrategia de tu empresa es incrementar las ventas sugiriendo productos o servicios complementarios, recuérdales a tus empleados que deben hacerlo de siete formas distintas: en persona, a través de un boletín, vía e-mail, en un póster en la sala de juntas, en un mensaje de voz, en un protector de campaña y como parte de un examen a los empleados.

“Cuanto más sepan tus empleados sobre tu estrategia, más podrán tomar decisiones efectivas relacionadas con su trabajo que pueden impactar positivamente en tu compañía”, dice.

3. Recompensa a los empleados

Un empleado que implemente con éxito una estrategia de la empresa en su trabajo diario debe ser reconocido. En la compañía de Regan, los miembros de su equipo son recompensados de varias maneras. “Tenemos un premio que se otorga a alguien que tomó un riesgo y triunfó”, dice Regan. También ofrece días libres y recompensas económicas, pero dice que nunca hay que subestimar el poder de un simple reconocimiento.

“Los empleados quieren saber que sus esfuerzos son notados y apreciados”, dice. “El reconocimiento puede generar grandes resultados”.

4. Publica cifras

Los indicadores visuales de dónde está una compañía en comparación a su visión pueden ser muy motivadores, dice Regan. Al monitorear el desempeño y publicarlo de tal manera que todos puedan verlo, los emprendedores ayudan a crear una cultura de ejecución.

“Las imágenes son poderosas”, dice Regan, quien sugiere usar gráficas que ilustren metas, ganancias, ventas o métricas de satisfacción de los clientes. Esta información puede imprimirse e instalarse en un espacio visible o ser compartida a través de un software como Achievelt.

“Cuando todos tienen acceso a esta información, pueden modificar su propio desempeño de acuerdo a ella”, afirma Regan. “La gente descubrirá qué es lo que necesita hacer antes de que los directivos se lo digan”.

Fuente:soyentrepreneur.com

¿Cómo ascender en la empresa sin ser el mejor amigo del jefe?

Aunque ayuda, ser amigo del jefe no es la mejor manera de ascender. Hacerlo por méritos propios, además de ser ético, aporta más gratificaciones personales que ser elegido a dedo.

La visibilidad interna y externa, la progresión de carrera y el liderazgo que te reportan una promoción profesional desaparecen si ésta se dio por "acomodo".

Existen algunos trucos que pueden ser muy útiles en esta carrera para marcar una estrategia de ascenso.

Y vender todo el potencial es sólo el primero de los pasos a dar para progesar y consolidad una posición más elevada.

  

1. Saber venderse

 

Uno mismo es el mejor embajador para vender su potencial. Para Javier Catalina, experto en recursos humanos y profesor en la EOI, el profesional "debe ser capaz de transmitir a sus superiores y a su entorno que tiene capacidades y actitudes suficientes como para desempeñar el puesto al que se aspira".

Por otra parte, Marta Romo, socia directora de Be-Up, recordó que esto no está bien visto en la cultura Latina: "Se toma como una falsa humildad. Hablar de tus fortalezas tiene que ver con lo que es real. Hay que dejar a un lado el pudor y tratar de venderse lo mejor posible".

2. Competencia

Se trata de tener en cuenta las capacidades y actitudes. Si se cree que se cuenta con estos valores se puede optar a un ascenso. Lo importante está en asegurarse de que se es experto en el área, demostrarlo y hacer saber con los hechos que se está muy pendiente de la competencia. Recomiendan adelantarse a los acontecimientos.

 3. Comunica

Resaltar los dotes en la comunicación, explicar bien qué se está haciendo y aprender a convencer es fundamental para conseguir un ascenso. "Si convences, vences", apuntó Catalina según consignó CNN Expansión.

 4. Optimismo

Contagiar emociones positivas al entorno es fundamental para generar un buen ambiente de trabajo y así, demostrar aptitudes de jefe.

Romo recordó que "esas pequeñas cosas son las que hacen sentir bien a un equipo de trabajo". Y añade que hay que tratar de evitar a los "passion killer" -asesinos de pasión- "capaces de arruinar el inicio de una jornada laboral. Las emociones positivas son el pegamento de la memoria. Uno recuerda mejor a una persona que te hace sentir bien".

 

5. Mentor

Localizar a un mentor dentro de la organización puede ayudar a conseguir objetivos de manera profesional.

Funciona como una guía que aplaude los éxitos y critica los errores. Es importante tener en cuenta que de los errores se aprende.

 6. No a los chismes 

Los especialistas aconsejan huir de la "rumorología". Si la organización saca una serie de vacantes es importante trabajar por ello. Convertir en un chisme tus intenciones puede volverse en tu contra.

 

7. Mantener un rumbo

Si a pesar de los esfuerzos no se consigue ascender, lo mejor es no desesperarse. Es importante tratar de mantener un rumbo y sobre todo no bajar el nivel profesional.

La autoconfianza y el continuo mantenimiento de las fortalezas, ayudarán a lograrlo, dentro o fuera de esa compañía.

8. Saber mirar a quien te manda

En el siglo XIX, Charles Darwin destacó la importancia de la comunicación y de la expresión en la supervivencia biológica. El ser humano no es ajeno a la comunicación no verbal y, por todos es sabido, que mantener la mirada denota seguridad.

 

La psicóloga Flora Davis, describe en su libro "La comunicación no verbal", una situación que no deja lugar a equívoco: "Entre los humanos, el ejecutivo se considera con derecho de mirar abiertamente a la secretaria y ésta al portero".

Los tres sentirán que algo no funciona si se altera dicho esquema". Un análisis sobre el poder de la mirada en el entorno laboral, publicado por "Journal of nonverbal behavior", recoge que las mujeres miran más a los ojos que los hombres durante las conversaciones, debido a que, convencionalmente ellas necesitan esforzarse más para progresar.

Así, mientras los hombres focalizan su atención en los altos cargos, las mujeres reparten su mirada entre los compañeros. La autoconfianza que transmite una mirada puede llegar a ser más elocuente que el mejor de los discursos, sobre todo si se trata de venderse para optar a un puesto de responsabilidad. Mantener la mirada en situaciones críticas transmite la firmeza que requiere un puesto de responsabilidad.

Fuente:Iprofesional

¿Cómo pedir un ascenso laboral?

Muchos empleados buscan ser considerados para un ascenso, pero se preguntan si deben informar a su jefe sobre su deseo de avanzar en la empresa.

"No quiero darle la impresión de que quiero su puesto (el cual realmente no quiero)", dice una empleada de una gran empresa multinacional en busca de un mejor puesto. "También me gustaría dejar claro que no busco salir de la empresa, a menos que no tenga otra opción".

También existe otra cuestión importante. En ocasiones, existen oportunidades de ascenso en las empresas, pero son en zonas tan remotas geográficamente que el empleado no tiene la oportunidad de hacerse visible para ellas, ni puede hacerse una idea de la dinámica política en esas zonas.

En un mundo ideal, mencionarle a tu jefe que te gustaría recibir un ascenso sería fácil. Simplemente le hablarías claro. Después de todo, muchas empresas dicen 'de dientes para afuera' que gran parte de la misión de sus directivos es desarrollar el talento que está debajo de ellos y orientar a los líderes del mañana.

Aun así, dice John Beeson, "es sorprendente cuán pocas grandes empresas se aseguran de ayudar a las personas a desarrollar una trayectoria profesional coherente" - a pesar del hecho de que numerosos estudios han demostrado que hacerlo es una de las maneras más seguras de evitar que los empleados estrella renuncien.

Beeson, quien es jefe Consulting Beeson, con sede en Nueva York, es autor del libro Unwritten Rules: The Six Skills You Need to Get Promoted to the Executive Level.

"Para algunos jefes, la ' ambición' es una mala palabra. Sea o no tu caso, esta conversación va a requerir de cierta delicadeza", señala Beeson. Eso es especialmente cierto si eres alguien de quien tu jefe depende para cumplir sus propias metas.

Entonces, ¿cómo iniciar esta difícil conversación? "En primer lugar, evita cualquier indicio de que estás impaciente. En lugar de eso, deja claro que estás pensando en el largo plazo, y que te gustaría tener una discusión continua acerca de tu carrera", sugiere Beeson. "Haz hincapié en que estás comprometido a quedarte con la empresa, y que agradecerías la ayuda de tu jefe para definir las habilidades que necesitas para trabajar, para prepararte para hacer una mayor contribución".

Luego, pídele ayuda para hablar con otros directivos. Di algo como: "Me gustaría tener su opinión sobre mi plan de carrera, sobre todo en las habilidades que necesito desarrollar y en qué parte de la empresa serían más útiles", dice Beeson. "Los directivos fuera de tu esfera inmediata pueden influir para abrirte puertas en otras partes de la empresa".

Por supuesto, puedes acercarte a esos directivos por tu cuenta, sin involucrar a tu jefe, pero Beeson aconseja no hacerlo. "Entrar en contacto directamente con un directivo de otra unidad de negocio que no te conoce tiende a provocar suspicacias", dice. "Él o ella va a preguntarse: '¿Cuál es la agenda de esta persona? ¿Sabe su jefe que me está llamando?' Hacer que tu jefe allane el camino elimina eso".

Una vez que te hayas reunido y hayas conversado con algunas personas en el nivel de tu jefe y más arriba, se vuelve más difícil para él justificar aferrarse a ti cuando una mejor oportunidad se presente.

Es probable que no tengas que llegar a eso, añade: "Incluso si eres un empleado estrella que tu jefe detestaría perder, no asumas que va a bloquearte. Si manejas esto de la forma correcta -especialmente si enfatizas que estás pensando en tu futuro y que no tienes planes inmediatos de ir a ninguna parte- la mayoría de los directivos estarán bien dispuestos".

Nancy Friedberg, presidenta ejecutiva de la empresa de asesoría Career Leverage, concuerda, y ofrece dos reflexiones más. En primer lugar, señala que "en la era de Internet, estar alejado geográficamente de otras unidades de negocio no es la desventaja que solía ser. Así que saca el máximo provecho de tu presencia en línea".

Únete a grupos de discusión y contribuye con "información reflexiva y rica en contenido que pueda elevar tu visibilidad e identificarte como un experto en tu campo". También debes seguir a esos altos directivos en Twitter y, cuando tenga sentido hacerlo, retuitea sus tuits junto con un perspicaz comentario propio.

Y en segundo lugar, señala Friedberg, "a menudo, las personas pasan por alto el hecho de que volverse más visibles fuera de su propia compañía también eleva su perfil interno. Ganarte un nombre por ti mismo en tu industria -a través de conferencias, artículos para la prensa especializada o para un blog ampliamente leído, o manteniéndote activo en tus asociaciones profesionales- puede llamar la atención de superiores que estén en condiciones de ascenderte".

Fuente:cnnexpansion