¿Cómo retener a los ejecutivos de la Generación Y?

Una nueva generación de profesionales ha irrumpido en las empresas, se trata de la Generación Y que ha venido a revolucionar la manera tradicional de hacer las cosas.

 

Esta nueva camada de ejecutivos nació entre 1980 y mediados de los 90, y se caracterizan por ser tecnológicos, desafiantes, informales, creativos, individualistas e "infieles laborales".

 

El gran reto que han planteado a las compañías es mantenerlos motivados y retenerlos con nuevos incentivos.

 

Es la única generación que posee mayor conocimiento tecnológico que sus padres. Se han desarrollado junto con la tecnología digital y el acceso a Internet. Son hijos de la globalización, lo que los ha llevado a sentir "que dominan el mundo y que son los generadores del cambio. Les ha permitido creer y vivir en función de que todo está a la mano y es fácil de conseguir", dice Lorena Baus, subdirectora de la Escuela de Negocios de AIEP.

Por la misma razón, agrega la académica, "no viven temiendo a perder el empleo, no piensan en que dejar de trabajar por ir a viajar o a estudiar al extranjero, es descabellado", sino todo lo contrario. "Son mucho más abiertos a buscar empleos y experiencias de estudio en el extranjero, por tanto tienen una mirada más 360", complementa Birgit Nevermann, gerente general de Laborum Seleccion.

En los próximos 5 a 10 años la gran mayoría de las empresas ya estarán siendo lideradas por la Generación Y, cuenta Birgit, y pasarán a ser parte importante del segmento top management, especialmente en las organizaciones más cambiantes.

 

Suele comentarse los aspectos negativos de la Generación Y, como el menor compromiso con las compañías, en el sentido que "si les ofrecen un cargo o empresa con mayores desafíos se cambian de empleo rápidamente y sin mucho tiempo de aviso y planificación para su actual empleador", revela Nevermann. No obstante, también poseen características únicas, en relación a las otras generaciones, que los hace ser un aporte significativo para las organizaciones.

 

Son profesionales creativos, con un gran manejo de información, son capaces de autogestionarse y de vincularse horizontalmente con cualquier persona. Valoran profundamente la inclusión y son generadores de cambio. "Si se les mantiene lo suficientemente motivados pueden llevar a una organización a niveles inesperados", indica Lorena Baus.
 

A pesar de ello, la integración de la Generación Y a las empresas ha resultado compleja, sus expectativas son nuevas, responden a estímulos y motivaciones muy diferentes a las que movían a sus antecesores: los babyboomers (nacidos en la posguerra y hasta el '60) y Generación X (nacidos en las décadas del '60 y '70).

Alberto Franichevich y Eugenio Marcchiori de IAE Business School en su paper "Generación Y, sangre nueva en la Empresa", aseguran que estos jóvenes componen "un grupo humano que trae consigo nuevos paradigmas que, por ser distintos a los nuestros, generan un natural rechazo defensivo". Asimismo, sostienen que "los "antiguos" ven a los Gen Y como diferentes, como inadaptados, como faltos de compromiso".

Por ejemplo la Generación X, antecesora directa de los Y, "enfrenta el trabajo con un compromiso como de por vida, más estable en el tiempo, menos ansioso al minuto de pedir feedback, no tan dependiente de la tecnología, acepta lo piramidal de las empresas y que tiene que haber un tiempo y una carrera para el desarrollo, que hay que estudiar y esforzarse para lograr las cosas y hay que empezar de abajo", dice la gerente general de Laborum Selección.

Ante este choque de generaciones, las compañías deben aceptar que es necesario ir "reformando la "caja" organizacional, para que de la integración de valores, creencias, conductas y demás aspectos culturales de los antiguos y de los recién llegados, vayan transformándose, enriqueciéndose mutuamente y adoptando una forma más acorde con un mundo en permanente cambio", sostienen Franichevich y Marcchiori.

Y las empresas lo han entendido así. Ante las particularidades de la Generación Y, se ha visto obligadas a idear estrategias para retenerlos y mantenerlos trabajando motivados. Por ejemplo, han creado "un nuevo modelo de liderazgo. Se les ha incluido en la toma de decisiones importantes, motivándolos con incentivos a corto plazo, premiando sus fortalezas como la innovación y la iniciativa, la conciliación entre la vida personal y laboral. Además se han buscado soluciones personalizadas y a medida", argumenta Lorena Baus.

Para retenerlos el sueldo ya no es el único incentivo. La Generación Y también demanda de otros estímulos, como por ejemplo:

• Equilibrio entre los distintos aspectos de su vida: lo profesional, lo familiar y lo personal.
• Apoyo a sus deseos de aportar a la organización.
• La posibilidad de innovar en la manera de desarrollar su trabajo. Que les permitan pensar distinto.
• Flexibilidad e incentivos relacionados a la vida familiar.
• Contar con programas de desarrollo internacional.
• Revisión de rentas no sólo una vez al año.
• Contar con jefaturas que puedan transmitir su conocimiento con un buen liderazgo.

Las empresas deber estar abiertas a impulsar cambios organizacionales. "La clave es generar estructuras en las que se potencie el cumplimiento de metas y el trabajo por proyectos, esto dinamiza su trabajo y los mantiene motivados constantemente. No se debe mandar ni ordenar sino que integrar".

Además hay que tener presente que propiciar ambientes de trabajo gratos donde los trabajadores se sientan a gusto, "significará flexibilizar algunas normas", concluye la subdirectora de la Escuela de Negocios de AIEP.

Fuente:educamericas