Para los Millennialls, la dimensión laboral ya no es lo más
importante. No piden futuro sino presente. Califican al trabajo en base a
2 categorias: lo divertido y lo aburrido.¿Por qué a las otras
generaciones les molesta esta "Yrrupción"? Pablo Maison, vicepresidente
de RRHH de Unilever, lo responde
El trabajo ya no está en el centro de la escena. Así, al menos, lo cree y siente la Generación Y.
Para estos jóvenes nacidos a partir de 1982, la dimensión laboral no es la más relevante ni, mucho menos, la única. Es una más de tantas. Es tan importante como la relación con los amigos, los viajes, las redes sociales y el tiempo libre, entre tantas otras.
Mientras en las anteriores generaciones - Baby Boomers, X- el trabajo era el eje a partir del cual las personas construían su vida social - "mi hijo el doctor"-, ahora este aspecto se desplazó hacia un costado.
"Entre los Millennials, lo laboral es una dimensión más entre muchas otras. Y
esto para las empresas genera una complejidad adicional ya que
cambiaron los sistemas de compromiso e involucramiento de los jóvenes.
En el pasado, cuando el trabajo era el eje central de las personas, a
las compañías les era mucho más fácil motivar y estructurar el largo
plazo porque, en definitiva, les interesaba", comparó Pablo Maison, vicepresidente de Recursos Humanos para Latinoamérica de Unilever, en el marco de una charla para ejecutivos organizada por Adecco.
Y añadió: "Al correrse la dimensión laboral del centro, el trabajo pasó a ser menos relevante en la vida de los jóvenes. Y dada esta menor importancia, para ellos también es menos importante perderlo o cambiar de empleo".
Según el experto en RRHH y autor del libro El trabajo en la posmodernidad, "esta complejidad que vemos en el mundo laboral actual está directamente relacionada con los niveles de rotación, de engagement o compromiso y de satisfacción laboral que actualmente existen en las organizaciones."
"En las empresas estábamos acostumbrados -y en gran medida seguimos- a tener estrategias, herramientas y acciones que están pensadas para organizaciones de otras épocas", reflexionó Maison.
En paralelo, expresó, la oferta de valor como empleador que aún tienen muchas compañías está diseñada para las necesidades de las generaciones anteriores.
"Cuando todavía en las empresas ofrecemos todavía carrera, remuneración, largo plazo, desarrollo, estamos hablando un idioma distinto al de la Generación y, que demanda otras cosas. Ellos piden hoy, presente. Ni largo plazo ni futuro", sentenció el ejecutivo de la multinacional de consumo masivo.
Y apuntó que si bien este escenario puede sonar un poco "trágico" porque todas las empresas necesitan contar con perspectivas de largo plazo, la clave para sortear esta encrucijada pasa por revisar las herramientas con las que se busca retener los talentos.
"Hay que cambiar el concepto de proceso de desarrollo y retención con una visión de largo plazo por otro que tiene mucho más que ver con cómo lograr que estos jóvenes puedan dar, durante un período de tiempo mucho más corto, esa milla extra y productividad que las compañías necesitamos", desafió Maison, quien lleva más de 20 años de trabajo en la multinacional, tanto en posiciones locales como regionales.
"Es imposible que los Millennials se queden muchos años en una misma empresa porque esto va en contra de sus valores generacionales, con lo cuales no nos tenemos que pelear sino que debemos aceptarlos. Lo que hay que tratar es que, en el tiempo que estén, no importa cuanto sea, puedan estar satisfechos y dar esa milla extra", apuntó el ejecutivo durante su disertación.
La dificultad de la encrucijada, comentó, radica en que las lentes por las cuales los líderes de las compañías miran no son las de esta nueva generación. Pero, como el cambio es irreversible no solo es importante entender a los jóvenes sino también generar estrategias para acogerlos y desarrollarlos.
Por qué molestó la "Yrrupción"
Tal como expresó Maison, la Generación X (personas nacidas entre principios de los años 60 y comienzos de los 80) es mucho más competitiva e individualista. Este es, justamente, el modelo que vienen a cuestionar los Y.
"A ellos no les interesa ese éxito sino la satisfacción en el presente. Y no están dispuestos a cambiar cosas en el presente por el éxito en el largo plazo. Nos puede gustar o no, pero lo importante es no pelearse, es un sistema de valores generacional que vino para quedarse", enfatizó.
"¿Por qué a gente de otras generaciones nos molestó o molesta la irrupción de los Millennials?", disparó el ejecutivo de Unilever a sus pares presentes.
Y de inmediato dio cuenta que su hipótesis más fuerte: "Porque los Y vienen a cuestionar nuestro propio modelo de éxito, para el que invertimos sangre, sudor y lágrimas durante décadas. Que vengan a decirnos que lo que hicimos no les intensa, que no quieren quedarse 12 horas a trabajar, ni entrar todos los días a las 8 de la mañana o trabajar los sábados."
Estos cambios fueron los que, al comienzo de la llegada de esta generación al mercado, generaron una crisis muy fuerte puertas adentro de las organizacionales.
Ante el actual escenario, los líderes van a tener que cambiar en vez de pelearse con los valores generacionales de los Millennials. "Tenemos la responsabilidad de adaptar las compañías y entender el modelo de éxito de los jóvenes porque si no lo hacemos vamos a estar armando estrategias que no responden a sus necesidades y, cuando pasa sucede, las compañías terminan perdiendo mercado", advirtió.
"Esta generación, al igual que lo hace con el mundo, divide al trabajo en dos grandes categorías: lo divertido y lo aburrido. Esto tiene una complejidad adicional a la hora de trabajar porque no hay trabajos que sean un 80 o 100% divertidos. Todos los empleos tienen rutinas, burocracia, reiteraciones. Estas tareas, que son rutinarias, son las que afectan las categorías centrales de aburrimiento y divertimento. Lo que ocurre es que cando empiezan a trabajar se aburren rápidamente, se frustran y se van rápidamente", subrayó.
¿A qué se debe esta división tan rotunda, en la que no aceptan grises? Según Maison, porque esta generación que se ha criado saltando de pantalla en pantalla.
Ese cada vez más temprano contacto con la tecnología hace que los chicos, desde muy pequeños, construyan la diversión saltando de pantalla en pantalla y, por lo tanto, que nunca se aburran.
Así, esta construcción del aburrimiento y divertimento se traslada al trabajo, y es búsqueda permanente de la diversión es lo que también los frustra mucho porque en todo empleo hay cosas que divierten y otras que no.
"En la medida en que nosotros no encontramos formas de darle sentido al trabajo, más allá de las tareas, es que se van a ir mucho más rápido de las organizaciones. Que cuando se levanten tengan ganas de ir a trabajar, más allá que tengan que hacer tareas rutinarias, que entiendan como esas tareas tienen valor en un sentido colectivo", advirtió.
En esta línea, aseguró, el jefe tiene un rol fundamental. Entender el para qué, tanto de lo divertido como de lo aburrido. El trabajo del líder pasa por desarrollar esa idea del por qué. No sólo dar órdenes y decir que es lo que hay que hacer.
Sin embargo, Maison detalló las demandas que, con la llegada de los Y, cobraron una relevancia mucho mayor:
1 - La transparencia del líder
"En la medida en que un Y ve una persona de carne y hueso, que se pueda reír de sus errores o que muestra sus debilidades, es que comienza a creerle y se empieza a construir una relación de confianza que, finalmente, es más productiva", explicó el número uno de RRHH de Unilever
2 - Escucha y feedback
Si bien siempre fueron clave, ambos aspectos hoy tienen un papel más crucial que tiene que ver con la contención de las frustraciones.
Según Maison, "establecen su comunicación a través de las redes sociales y la interacción tecnológica, lo cual hace que ese proceso de comunicación que se construye sea distinto al que construíamos nosotros."
A su vez, como hoy la comunicación es fragmentada porque no hay espacio para desarrollar conceptos extensos, esto muchas veces genera incomunicación con las otras generaciones.
3 - La sincera moderación
Para cumplir con esta demandan, los líderes y quienes están al frente de las entrevistas deberían evitar presentar a la compañía como un lugar maravilloso de trabajo. Caso contrario, cuando a los tres meses del ingreso los jóvenes se dan cuenta que no existe "Alicia en el país de las maravillas", se frustran muy rápidamente.
"Tenemos que ser francos y moderados a la hora de presentar el lugar de trabajo para que no se desilusionen de inmediato y evitar comentarios como. "Este no es el lugar que me habían vendido"", aconsejó el expositor.
4 - Balance entre vida personal y el trabajo
Para dar feedback a esta demanda de los Millennials, es central una propuesta de valor que se adecue a sus necesidades, para lo cual los managers debern desafiar al statu quo de las compañías y pensar un poco "out of the box".
5 - Calidad del espacio físico
No implica contar con oficinas modernas, que muchas veces rqueire de fuertes inversiones que las empresas no pueden hacer, sino con espacios donde la gente se pueda relacionar.
"Muchas veces no hay dinero para invertir, pero la apertura y luminosidad de los espacios genera un mejor ambiente de trabajo para estos jóvenes", apuntó Maison
6 - Autenticidad, tolerancia y diversidad
Implica construir organizaciones que realmente sean diversas, que sean un fiel reflejo de la sociedad, no sólo desde el punto de vista del género. Es que, para los Y es muy importante la idea ampliada de diversidad.
7 - La justicia interna
Para lograrla, es fundamental que las compañías cuenten con políticas de Recursos Humanos que sean coherentes y estén comunicadas adecuadamente.
"Así como las leyes rigen los países, las políticas son las que rigen las organizaciones. En la medida en que están publicadas en Internet, que son públicas y se conocen, y que me dan un marco de trabajo, los empleados tienen confianza en el sistema ya que no depende de la discrecionalidad de alguien, ya sea el jefe o alguien del área de RRHH", aseguró.
8 - La mística colectiva
Para responder a esta demandar, las empresas deben lograr instalar la idea de visión colectiva y de que todos los colaboradores están yendo hacia el mismo lugar. Esto, en definitiva, también le da sentido al trabajo.
http://www.iprofesional.com
Para estos jóvenes nacidos a partir de 1982, la dimensión laboral no es la más relevante ni, mucho menos, la única. Es una más de tantas. Es tan importante como la relación con los amigos, los viajes, las redes sociales y el tiempo libre, entre tantas otras.
Mientras en las anteriores generaciones - Baby Boomers, X- el trabajo era el eje a partir del cual las personas construían su vida social - "mi hijo el doctor"-, ahora este aspecto se desplazó hacia un costado.
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| Next Generation o Generacion Y |
Y añadió: "Al correrse la dimensión laboral del centro, el trabajo pasó a ser menos relevante en la vida de los jóvenes. Y dada esta menor importancia, para ellos también es menos importante perderlo o cambiar de empleo".
Según el experto en RRHH y autor del libro El trabajo en la posmodernidad, "esta complejidad que vemos en el mundo laboral actual está directamente relacionada con los niveles de rotación, de engagement o compromiso y de satisfacción laboral que actualmente existen en las organizaciones."
"En las empresas estábamos acostumbrados -y en gran medida seguimos- a tener estrategias, herramientas y acciones que están pensadas para organizaciones de otras épocas", reflexionó Maison.
En paralelo, expresó, la oferta de valor como empleador que aún tienen muchas compañías está diseñada para las necesidades de las generaciones anteriores.
"Cuando todavía en las empresas ofrecemos todavía carrera, remuneración, largo plazo, desarrollo, estamos hablando un idioma distinto al de la Generación y, que demanda otras cosas. Ellos piden hoy, presente. Ni largo plazo ni futuro", sentenció el ejecutivo de la multinacional de consumo masivo.
Y apuntó que si bien este escenario puede sonar un poco "trágico" porque todas las empresas necesitan contar con perspectivas de largo plazo, la clave para sortear esta encrucijada pasa por revisar las herramientas con las que se busca retener los talentos.
"Hay que cambiar el concepto de proceso de desarrollo y retención con una visión de largo plazo por otro que tiene mucho más que ver con cómo lograr que estos jóvenes puedan dar, durante un período de tiempo mucho más corto, esa milla extra y productividad que las compañías necesitamos", desafió Maison, quien lleva más de 20 años de trabajo en la multinacional, tanto en posiciones locales como regionales.
"Es imposible que los Millennials se queden muchos años en una misma empresa porque esto va en contra de sus valores generacionales, con lo cuales no nos tenemos que pelear sino que debemos aceptarlos. Lo que hay que tratar es que, en el tiempo que estén, no importa cuanto sea, puedan estar satisfechos y dar esa milla extra", apuntó el ejecutivo durante su disertación.
La dificultad de la encrucijada, comentó, radica en que las lentes por las cuales los líderes de las compañías miran no son las de esta nueva generación. Pero, como el cambio es irreversible no solo es importante entender a los jóvenes sino también generar estrategias para acogerlos y desarrollarlos.
Por qué molestó la "Yrrupción"
Tal como expresó Maison, la Generación X (personas nacidas entre principios de los años 60 y comienzos de los 80) es mucho más competitiva e individualista. Este es, justamente, el modelo que vienen a cuestionar los Y.
"A ellos no les interesa ese éxito sino la satisfacción en el presente. Y no están dispuestos a cambiar cosas en el presente por el éxito en el largo plazo. Nos puede gustar o no, pero lo importante es no pelearse, es un sistema de valores generacional que vino para quedarse", enfatizó.
"¿Por qué a gente de otras generaciones nos molestó o molesta la irrupción de los Millennials?", disparó el ejecutivo de Unilever a sus pares presentes.
Y de inmediato dio cuenta que su hipótesis más fuerte: "Porque los Y vienen a cuestionar nuestro propio modelo de éxito, para el que invertimos sangre, sudor y lágrimas durante décadas. Que vengan a decirnos que lo que hicimos no les intensa, que no quieren quedarse 12 horas a trabajar, ni entrar todos los días a las 8 de la mañana o trabajar los sábados."
Estos cambios fueron los que, al comienzo de la llegada de esta generación al mercado, generaron una crisis muy fuerte puertas adentro de las organizacionales.
Ante el actual escenario, los líderes van a tener que cambiar en vez de pelearse con los valores generacionales de los Millennials. "Tenemos la responsabilidad de adaptar las compañías y entender el modelo de éxito de los jóvenes porque si no lo hacemos vamos a estar armando estrategias que no responden a sus necesidades y, cuando pasa sucede, las compañías terminan perdiendo mercado", advirtió.
El trabajo, aburrido o divertido
Otro tema importante al cual se refirió Maison son las categorías en las cuales los Y identifican al trabajo.
"Esta generación, al igual que lo hace con el mundo, divide al trabajo en dos grandes categorías: lo divertido y lo aburrido. Esto tiene una complejidad adicional a la hora de trabajar porque no hay trabajos que sean un 80 o 100% divertidos. Todos los empleos tienen rutinas, burocracia, reiteraciones. Estas tareas, que son rutinarias, son las que afectan las categorías centrales de aburrimiento y divertimento. Lo que ocurre es que cando empiezan a trabajar se aburren rápidamente, se frustran y se van rápidamente", subrayó.
¿A qué se debe esta división tan rotunda, en la que no aceptan grises? Según Maison, porque esta generación que se ha criado saltando de pantalla en pantalla.
Ese cada vez más temprano contacto con la tecnología hace que los chicos, desde muy pequeños, construyan la diversión saltando de pantalla en pantalla y, por lo tanto, que nunca se aburran.
Así, esta construcción del aburrimiento y divertimento se traslada al trabajo, y es búsqueda permanente de la diversión es lo que también los frustra mucho porque en todo empleo hay cosas que divierten y otras que no.
"En la medida en que nosotros no encontramos formas de darle sentido al trabajo, más allá de las tareas, es que se van a ir mucho más rápido de las organizaciones. Que cuando se levanten tengan ganas de ir a trabajar, más allá que tengan que hacer tareas rutinarias, que entiendan como esas tareas tienen valor en un sentido colectivo", advirtió.
En esta línea, aseguró, el jefe tiene un rol fundamental. Entender el para qué, tanto de lo divertido como de lo aburrido. El trabajo del líder pasa por desarrollar esa idea del por qué. No sólo dar órdenes y decir que es lo que hay que hacer.
Las nuevas demandas
En la actualidad, los Millennials tienen nuevos intereses. Esto no quiere decir que las anteriores hayan muerto. Al igual que los Baby Bommers y la Generación X, los jóvenes quieren seguir ganando bien, contar con beneficios atractivos y con políticas de capacitación.
Sin embargo, Maison detalló las demandas que, con la llegada de los Y, cobraron una relevancia mucho mayor:
1 - La transparencia del líder
"En la medida en que un Y ve una persona de carne y hueso, que se pueda reír de sus errores o que muestra sus debilidades, es que comienza a creerle y se empieza a construir una relación de confianza que, finalmente, es más productiva", explicó el número uno de RRHH de Unilever
2 - Escucha y feedback
Si bien siempre fueron clave, ambos aspectos hoy tienen un papel más crucial que tiene que ver con la contención de las frustraciones.
Según Maison, "establecen su comunicación a través de las redes sociales y la interacción tecnológica, lo cual hace que ese proceso de comunicación que se construye sea distinto al que construíamos nosotros."
A su vez, como hoy la comunicación es fragmentada porque no hay espacio para desarrollar conceptos extensos, esto muchas veces genera incomunicación con las otras generaciones.
3 - La sincera moderación
Para cumplir con esta demandan, los líderes y quienes están al frente de las entrevistas deberían evitar presentar a la compañía como un lugar maravilloso de trabajo. Caso contrario, cuando a los tres meses del ingreso los jóvenes se dan cuenta que no existe "Alicia en el país de las maravillas", se frustran muy rápidamente.
"Tenemos que ser francos y moderados a la hora de presentar el lugar de trabajo para que no se desilusionen de inmediato y evitar comentarios como. "Este no es el lugar que me habían vendido"", aconsejó el expositor.
4 - Balance entre vida personal y el trabajo
Para dar feedback a esta demanda de los Millennials, es central una propuesta de valor que se adecue a sus necesidades, para lo cual los managers debern desafiar al statu quo de las compañías y pensar un poco "out of the box".
5 - Calidad del espacio físico
No implica contar con oficinas modernas, que muchas veces rqueire de fuertes inversiones que las empresas no pueden hacer, sino con espacios donde la gente se pueda relacionar.
"Muchas veces no hay dinero para invertir, pero la apertura y luminosidad de los espacios genera un mejor ambiente de trabajo para estos jóvenes", apuntó Maison
6 - Autenticidad, tolerancia y diversidad
Implica construir organizaciones que realmente sean diversas, que sean un fiel reflejo de la sociedad, no sólo desde el punto de vista del género. Es que, para los Y es muy importante la idea ampliada de diversidad.
7 - La justicia interna
Para lograrla, es fundamental que las compañías cuenten con políticas de Recursos Humanos que sean coherentes y estén comunicadas adecuadamente.
"Así como las leyes rigen los países, las políticas son las que rigen las organizaciones. En la medida en que están publicadas en Internet, que son públicas y se conocen, y que me dan un marco de trabajo, los empleados tienen confianza en el sistema ya que no depende de la discrecionalidad de alguien, ya sea el jefe o alguien del área de RRHH", aseguró.
8 - La mística colectiva
Para responder a esta demandar, las empresas deben lograr instalar la idea de visión colectiva y de que todos los colaboradores están yendo hacia el mismo lugar. Esto, en definitiva, también le da sentido al trabajo.
http://www.iprofesional.com
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