Un
líder por sí solo no puede actuar, necesita delegar y confiar en
aquellos denominados seguidores activos. A continuación dos experiencias
extremas que comprueban que el liderazgo se puede aplicar en varios
contextos como el montañismo, el espacio y en el mundo de los negocios.
Los tres estuvieron en la 16 Conferencia
Anual de Liderazgo de Wharton patrocinada por el Centro de Gestión de
Liderazgo y de Cambio y por el Centro de Recursos Humanos, ambos de
Wharton, cuyo tema fue "Liderar en un mundo en conflicto".
En una entrevista concedida ese día,
Girsky conversó con el profesor de Gestión de Wharton John Paul
MacDuffie sobre la importancia que GM ha dado al cliente en el momento
mismo en que se enfrenta a desafíos como el exceso de capacidad de la
industria en general, fuerte competencia de rivales tanto en EE.UU. como
en Europa, y ventas más lentas de lo esperado de Chevy Volt.
Mientras, Ashby y Kanengieter
dieron lecciones de liderazgo que, según dijeron, se aplican no sólo a
sus mundos repletos de aventuras, sino también a las salas de los
consejos y reuniones de las empresas más tradicionales. Básicamente, Ashby y Kanengieter dijeron que todo tiene que ver con la preparación, con la atención exclusiva al objetivo y con un equipo denominado "seguidores activos". Los
ponentes hablaron sobre los principales momentos de sus respectivas
carreras. Ashby habló sobre el tiempo en que dirigió la misión de
acoplamiento y reparación de la Estación Espacial Internacional número
112, a bordo de Atlantis, en octubre de 2002. Kanengieter habló sobre su
participación en un intento de indios y americanos de escalar el
Panwali Dwar de más de 6.400 metros de altitud, una de las montañas más
altas y más difíciles de escalar de los Himalayas Indios.
Misión arriesgada
Ashby comenzó su saga destacando que Nasa
selecciona a sus tripulaciones más importantes -las que participan en
misiones del transbordador espacial- de una manera poco convencional en
comparación con el procedimiento normal de una empresa. Cerca de nueve
meses antes del despegue de la Misión 112, Ashby recibió una llamada a
las once de la noche en el cuartel general de la Nasa felicitándolo por
haber sido nombrado comandante de la misión. Pero el cuartel general le
informó también que ya había escogido a su tripulación, es decir, él no
participaría en la formación del equipo, sin embargo esperaban que la
tripulación escogida hiciera un buen trabajo y completara con éxito la
misión.
En los primeros tiempos de las misiones
espaciales de la Nasa, dijo Ashby, se esperaba de los astronautas del
Mercury, Gemini y Apollo que fueran líderes. "Eran todos pilotos
militares y habían tenido entrenamiento de liderazgo militar". En los
años 90, los comandantes todavía eran militares, pero "el ambiente en la
Estación Espacial Internacional era diferente". Ahora, en vez de
militares, hay científicos y otros especialistas en misiones igualmente
importantes, y no necesariamente motivados por el espíritu de liderazgo
militar. Era preciso que hubiera una nueva manera de trabajar con los
seis o siete miembros de la tripulación, cada uno de ellos responsable
de tareas delicadas y complejas, de manera que se convirtieran en una
unidad cohesionada.
Ashby dijo que en ese momento su camino
se cruzó con el de Kanengieter y la Escuela Nacional de Liderazgo al
Aire Libre. Él decidió llevar aquella tripulación heterogénea -una
mujer, un ruso que no hablaba inglés, su piloto, y un médico- a los
cañones de las montañas de Utah donde harían una caminata de 11 días por
el desierto, es decir, la misma duración de su futura misión en el
transbordador espacial.
Ashby quería que la experiencia fuera lo
más ardua y desafiante posible. Él sabía que siete días juntos en una
misión era prácticamente el límite antes de que ocurriera un incidente
motivado por peleas, resentimientos, etc. Además, él llevó al equipo a
las montañas de Utah en noviembre, justo la época del año en que el
tiempo es más húmedo y comienza a hacer frío. Todos los días, él
cambiaba al líder; la misión consistía en atravesar una serie de
gargantas y montañas del Parque Nacional. Así, todos tendrían la
oportunidad de ser jefe y un "seguidor activo".
En un momento dado, cerca de un pasaje
donde había una cascada, el grupo se dividió, de manera que quien estaba
por delante no veía quien estaba detrás. Alguien en la retaguardia
sugirió que volvieran por el camino por donde habían venido y dieran la
vuelta, es decir, que se tomara la ruta más larga, pero más segura. Por
último, el grupo decidió no acatar la sugerencia y siguió adelante por
el agua dando prioridad a una ruta más directa.
Lo más importante de todo para Ashby,
sin embargo, fue que el miembro cuya sugerencia no fue aceptada -en vez
de sentirse mal o enfrentarse a los demás- se ofreció para subir y guiar
a los miembros del grupo en la parte más peligrosa del paredón de la
montaña por donde bajaba el agua. "A pesar de estar en contra, eso no le
impidió mantenerse firme en su compromiso", dijo Ashby. "En ese
momento tuve la certeza de que seríamos un equipo y completaríamos
nuestra misión. Aunque hubiera desacuerdos, aquella experiencia marcó el
viaje y, más tarde, marcaría la misión también. El comportamiento fue
definido por un sentimiento de respeto y cooperación".
Según Ashby, esas cualidades se
volvieron más importantes durante la misión. La parte más crítica sería
el acoplamiento con el material de reparación en la estación. Del
despegue al acoplamiento son dos días que requieren de bastante
precisión. "Finalmente, tendríamos que acoplarlos a la estación a 386
Km. de distancia a una velocidad de 28.698 Km/h".
Todo iba bien hasta que cuando faltaban
4,8 Km. y tres minutos, todo indicaba, por la lectura del ordenador, que
había habido un error de cálculo. "El acoplamiento tiene que salir bien
a la primera, porque la cantidad de combustible de los propulsores no
permite otro intento", dijo Ashby. No se trataba de una situación de
vida o muerte, añadió. Pero abortar una misión de mil millones de
dólares a causa de un error de cálculo contrariaba frontalmente todo lo
que se entendía por liderazgo. Durante varios minutos, Ashby repasó
todos los detalles con la tripulación en un intento de descubrir por qué
la lectura del ordenador, los ordenadores y la propia misión habían
fallado. Por último, faltando un minuto, llegó un mensaje de Houston:
"Haga lo que crea que tiene que hacer".
"¿Qué se espera de un líder en esos
momentos?", planteó Ashby. Todo se resume "a un momento". En aquel
instante, todo el trabajo que habían tenido -desde aquella caminata en
los cañones a la fuerza que se habían dado los unos a los otros-
adquirió una importancia súbita. Un miembro de la tripulación analizaba
rápidamente las lecturas; otro puso su conocimiento del radar a prueba y
todos manifestaron su confianza en la capacidad de decisión de Ashby.
Por último, en vez de confiar pura y simplemente en los ordenadores,
Ashby guió al piloto de forma manual, hasta el punto de orientarlo
mirando por la ventana de la nave como un padre que vigila al hijo al
volante. La misión estaba salvada.
Atrapado por avalanchas
Kanengieter escala
montañas. No es una iniciativa multimillonaria, pero la conquista del
Panwali Dwar está en la cima del ránking de montañismo, ya que sólo un
equipo ha conseguido este hecho antes. Fue necesario un mes para montar
tres campamentos en altitudes diferentes. El equipo finalmente llegó al
tercer campamento a 5.486 metros.
Después, una serie de tempestades de
nieve provocaron diversas avalanchas, atrapando al grupo durante varios
días. Era imposible permanecer mucho tiempo en aquel aire enrarecido,
con un frío helador, a 5.486 metros de altitud. Cuando ya no era posible
soportar más aquella situación, se abrió de forma natural un pasaje.
Kanengieter y el líder del equipo descendieron en rapel la última parte
del recorrido.
Minutos después de que se ataran la
cuerda al cuerpo, a una distancia de 45 metros uno del otro en línea
vertical, oyeron un sonido como si algo se hubiera partido. La nieve que
se había acumulado debido a la avalancha se estaba rompiendo por la
acción de una bolsa de aire que se encontraba más abajo.
A 4,5 metros por delante del líder, el
hielo se comenzó a partir. "Nuestra vida pendía de un hilo, pero no
sabíamos en qué dirección seguir, ¿hacia arriba o hacia abajo?", dijo
Kanengieter. En este caso, ambos tenían bastante conocimiento de
alpinismo, pero en aquel momento todo lo que importaba era tomar una
decisión. El líder quería seguir adelante, pero Kanengieter -intuyendo
que la fractura, en el mejor de los casos, impediría el acceso hacía la
cumbre y, en la peor de las hipótesis, provocaría una avalancha que
mataría a ambos- no estuvo de acuerdo.
"Yo era un seguidor allí -un seguidor
activo- y mi función era imaginar una manera de ayudar al líder a tomar
una decisión", dijo Kanengieter, destacando que, desde donde estaba,
tenía una visión mejor del verdadero peligro en que se encontraban.
"Nuestro modelo de liderazgo valora el potencial de los seguidores
activos, que es de una eficacia enorme en momentos de incertidumbre y de
opiniones en conflicto". Aunque la misión tuviera que ser abortada y el
objetivo jamás se hubiera alcanzado, el líder y el resto de miembros
del grupo respetaban el conocimiento de Kanengieter y sus habilidades de
liderazgo anteriormente demostradas.
Según dejaron claro Ashby y Kanengieter, el liderazgo no es unidimensional ni autocrático. La
decisión final la tiene, sin lugar a dudas, el líder, pero para eso él
debe contar con contribución real, que sólo podrá ser comunicada por los
miembros del equipo si el líder, a lo largo de todo el proceso, ha
delegado poderes para que eso ocurra.
Para
Ashby y Kanengieter, el concepto de seguidor activo es fundamental. Es
algo que se conquista por la confianza, dando prioridad al objetivo y la
comunicación adecuada, y no sólo en momentos de crisis, sino desde el
primer día de la elección del equipo. Aunque la meta, como en el caso de
la escalada, se tenga que abandonar, el grupo entero ofrecerá su apoyo.
"Funciona
en el montañismo, en el espacio y en el mundo de los negocios", dijo
Ashby. "Las personas sólo van a considerarme su líder después de que yo
les conceda poder para que sean seguidores activos. Ellas pueden objetar
mi decisión, pero ratifican mi liderazgo a partir del momento en que se
tome la decisión, apoyándose con entusiasmo las unas en las otras".
Fuente: AmericaEconomia.com
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